Организация как функция менеджмента

	МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ НАУКИ РОССИИ   ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ   ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
	Кафедра «  Менеджмент »

 

 

Контрольная работа

 

По дисциплине « Менеджмент »

 

 

 

                                                           Выполнила студентка 4-ЗФ-31

                                                         

 

 

 

                                     Проверил(а):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара  2013

 

Оглавление

 

1. Тест с ответами ………………………………………………………….3

 

     2.  Тема 11. Организация как функция менеджмента.

           2.1.   Разделение труда и необходимость координации…………7

           2.2.   Формальная организация  как способ распределения   

                    властных полномочий………………………………………….13                                                

           2.3.   Полномочия и их типы…………………………………………16

           2.4.   Распределение полномочий………………………………….18

           2.5.   Полномочия и ответственность………………………………19

           2.6.   Формы организации менеджмента…………………………..21

           2.7.   Структура организации………………………………………...30

           2.8.   Способы  департаментализации: по цели, по процессу,

                    по географии, по типу  продуктовых рынков……………….31

           2.9.   Дивизиональная организационная структура……………...34

           2.10. Особенности организационных структур

                    международных фирм…………………………………………35

 

     Список использованных  источников…………………………………..37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕСТ

 

 

1. В  каких случаях обращаются к  качественным методам прогнозирования?

(А) Отсутствие возможности получить информацию другими методами

(В) Нехватка информации, получаемой количественными методами прогнозирования

(С) Сроки, отведенные на решение проблемы, очень ограничены

(D) при отсутствии достаточных средств на проведение прогнозов

 

2. Отличительной  чертой формальной организации  является

(А) Отсутствие единства в действиях ее членов

(В) Жесткое давление на ее членов

(С) Наличие должностных инструкций и предписаний

(D) сознательная координация действий двух или более лиц

 

3. Пример  влияния через разумную веру  – это отношение

(А) Рабочего с мастером

(В) Крестьянина и помещика

(С) Пациента с лечащим врачом

(D) подсудимого и судьи

 

4. Процедура  – это

(А) Последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

(В) Последовательность конкретных действий, которые следует выполнять в единичной специфической ситуации

(С) Использование опыта прошлого

(D) гарантированное выполнение конкретных действий

 

5. Конечной  целью менеджмента является

(А) Развитие технико-экономической базы фирмы

(В) Обеспечение прибыльность фирмы

(С) Рациональная организация производства

(D) повышение квалификации и творческой активности работника

 

6. Каким  образом влияние через страх  можно использовать в отношении  квалифицированных работников?

(А) Запугивания снижением зарплаты

(В) Угрозой увольнения

(С) Угрозой понижения в должности

(D) запугивая возможность ущемления самолюбия

 

7. Наиболее  частым источником конфликтов  при изменении правил и процедур  работы является

(А) Ущемление чьих-либо интересов

(В) Способ, каким руководство сообщает о новых правилах

(С) Нежелание людей изменять сложившийся характер работы

(D) неясность цели, которую преследуют эти изменения

 

8. Для  каких целей в процессе принятия  решений используется «мозговая  атака»?

(А) Интенсификация мыслительного процесса

(В) Анализ нестандартных решений

(С) Выявление альтернатив

(D) вовлечение всех участников в процесс принятия решений

 

9. Какого  человека следует выбирать в  качестве нового сотрудника в  большинстве случаев?

(А) Человека, который симпатичен руководителю своими личностными качествами

(В) Человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

(С) Кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе

(D) кандидата, который имеет большие потенциальные возможности

 

10. Чем опасно  чрезмерное число подчиненных?

(А) Потерей управляемости коллектива

(В) Разрастанием бюрократического аппарата

(С) Дублирование усилий

(D) все перечисленное

 

11. Развитию принципов  научного управления в США  способствовало

(А) Трудолюбие свободных граждан

(В) Поддержка Англии

(С) Формирование крупных отраслей промышленности и предприятий

(D) сопротивление Франции

 

12. Какая из  перечисленных коммуникационных  ролей выполняет функцию передачи  сообщений в организации?

(А) Сторож

(В) Связной

(С) Лидер мнения

(D) космополит

 

13. В чем, по  мнению Берхорда, причина возникновения  неформальной организации?

(А) Стремление людей к хаосу

(В) Нежелание коллектива работать

(С) Слабость формальной организации

(D) необходимость защиты от формальной организации

 

14. Принцип  теории «Зет» являющийся приоритетом  для повышения производительности  труда -

(А) Отказ от увольнений

(В) Ротация кадров

(С) Нацеленность на обеспечение благосостояния всех сотрудников

(D) участие и руководства и работников в принятии решений, касающихся их работы

 

15. Высшим  достижением школы научного управления  является разработка

(А) Методов мотивации труда

(В) Методов математического моделирования

(С) Анализа рабочих операций

(D) способов психологической совместимости работников

 

 

 

16. Определите принципы, лежащие в основы менеджмента?

(А) Единоначалие, мотивация, лидерство, обратная связь

(В) Научность, ответственность, правильный подбор и расстановка кадров

(С) Экономичность, обратная связь, единоначалие, мотивация

(D) все перечисленное

 

17. Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов?

(А) Традиции

(В) Харизмы

(С) Через страх

D) эксперта

 

18. При  формировании структур управления  необходимо принимать во внимание  следующее

(А) Сколько может потребоваться уровней управления, насколько формальным должно быть взаимодействие

(В) Степень централизации, все ли вопросы должно решать высшее руководство

(С) Сложность организационной структуры

(D) количество уровней управления. Степень формальности их взаимодействия. Степень централизма. Сложность организационной структуры

 

19. Факторы,  влияющие на индивидуальное поведение  и успешность деятельности –  это:

(А) Все перечисленное

(В) Умственные и физические способности, ценности и взгляды

(С) Производительность

(D) ценности и притязания, потребности

 

20. Из  каких составляющих складывается  менеджмент?

(А) Стратегическое управление, контроль

(В) Оперативное управление

(С) Контроль, оперативное управление

(D) все перечисленное

 

 

2. Тема 11. Организация как функция менеджмента

 

 

 

2.1.  Разделение труда и необходимость координации

 

Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит  от разрешения двух важнейших вопросов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация действий этих работников. 
 
        В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации. 
 
        Разделение труда в организациях одного типа, как правило, не сильно отличается и довольно конкретно определено, так как оно обусловлено характером труда и применяемым способом производства. Так, например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Способ разделения труда между сотрудниками также типичен, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно угадать гамму всех обязанностей конкретного сотрудника. 
 
        Вместе с тем координация действий по реализации этих операций — намного более вариативная и неопределенная работа. В связи с этим координация и является одной из основных функций менеджера. Проблема выбора и комбинирования механизмов координации — постоянная тема управления и, следовательно, неисчерпаемый поток работ для управленцев. 
 
        Например, даже такой простой вопрос, как ксерокопия отчета, может быть скоординирован множеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить ответственному лицу и сказать: «Мне нужно сделать копию отчета», на другом — нужно подать заявку непосредственному руководителю, который включит вашу заявку в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого ответственный работник сделает копии документов для всего вашего подразделения, включая и ваш отчет. 
 
        В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации. 
 
        Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию обычно направлены на совершенствование собственно координационных механизмов в компании. На практике довольно часто встречаются ситуации, когда менеджеры компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один способ координации (по их мнению — «универсальный»), внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Как правило, это выражается в виде высказываний следующего вида: 
 
«Необходимо просто сделать подробные инструкции, в которых будет конкретно указано, кто, что, когда и как должен делать. В таком случае у нас будет обеспечен порядок. У нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно». Здесь мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов; 
 
«Главное в работе руководителя — думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных — тогда все происходит правильно» — по этому высказыванию понятно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации. 
 
        Проблема заключается в том, что:

• во-первых, среди основных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;
• во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организации — речь идет о некоем балансе, их комбинации.

Рассмотрим каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также способы, с помощью которых их можно внедрить и использовать. 
 
1. Взаимное согласование 
 
        Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками. 
 
        Этот механизм — самый простой, стихийно возникающий, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание, выполнение которого неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям. 
 
        Как ни удивительно, но данный механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды. 
 
        Например, точно так же может координироваться работа временного научно-исследовательского коллектива. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, — это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса. 
 
        В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта. 
 
        Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, как правило, предпочитают организационные консультанты и руководители, которые относятся весьма уважительно к психологии. Такие  программы  подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. 
 
        Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации, различные тренинги, внедрение практики общих собраний, организация корпоративных мероприятий. При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, необходимо учитывать следующее: