Организационные структуры

Матричная организация  представляет собой развитие системы управления проектами в направлении, позволяющем избежать недостатков простейшей организации по проектам за счет четкого разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Перед руководителем НИОКР отчитываются руководители дисциплин, отвечающие за поддержание профессионального  уровня в рамках своих дисциплин и карьеру своих подчиненных, а также руководители проектов, отвечающие за прогресс каждого проекта. Отдельные исследователи и разработчики отвечают перед руководителем проекта за продвижение по проекту и перед руководителем дисциплины за профессиональный уровень своей работы. Этот тип организации вступает в противоречие с двумя правилами традиционного обучения управлению: никто не должен отчитываться перед более чем одним руководителем; власть и ответственность должны быть равными.

В сравнении с простым управлением  проектами матричная организация делает акцент на управленческую ответственность руководителя проекта. Он считается ответственным, хотя располагает властью только в части определения задач для персонала, занятого в проекте. Если появляются трудности с руководителями подразделений, он должен способствовать их разрешению. Хотя он имеет прямой доступ к руководителю НИОКР, он должен прибегать как можно реже к такому способу решения межличностных проблем, если не хочет принести в жертву доброжелательное участие руководителей подразделений. Только он может обеспечить их непрерывное добровольное вовлечение в проект.

Соотношения, устанавливаемые  матричной организацией  управленческих и профессиональных потребностей, представляют собой компромисс, гарантирующий следование целям проекта и одновременно соблюдение профессиональных интересов большей части персонала, а также сохранение и расширение научно-технического капитала компании в долгосрочном аспекте. Это очень чувствительный баланс, и успех зависит от опыта и возможностей развития управленческой квалификации.

Принципы матричной организации могут быть распространены и на другие функции, так же как на дисциплины, представленные в НИОКР. В рамках матричной организации может быть реализовано вовлечение в полныйинновационный процесс, необходимого для этих целей персонала инженерных подразделений, производства, отделов маркетинга и финансов. По мере продвижения проекта представительство подразделений в проектной «команде» может различаться. В этих условиях равномерный переход от подразделения к подразделению может быть осуществлен сменой лидера проекта: сначала лидерство передается руководителю производства, затем – руководителю маркетинга. Однако в идеале хорошо было бы найти одного лидера с экономической ориентацией, который вел бы проект от старта до финиша без перерывов, неизбежных при смене руководителя (см. ниже управление венчуром).

Внимание руководителя проекта  должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем  на личном решении научно-технических проблем. Он объединяет и интерпретирует информацию от исследователей и разработчиков в различных дисциплинах и других функциональных руководителей. Он – лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Он – человек, добивающийся объединения усилий персонала в реализации решений. Назначение на роль руководителя проекта в рамках матричной организации знаменует определенный шаг в карьере из научно-технической сферы в управленческую, шаг, как считает Б. Твисс, вероятно, необратимый.

Отождествление руководителя проекта  с возглавляемым им проектом затрудняет объективную оценку проекта. Он становится «защитником проекта»; любую критику  проекта он воспринимает персонально (как направленную против него самого). Но личная ответственность – столь  благоприятный фактор в условиях, когда проект выполняется удовлетворительно, – может оказать обратное воздействие при появлении новой информации, предполагающей прекращение проекта. Руководитель проекта обычно сопротивляется прекращению работ со всей решимостью не только потому, что верит в проект, но также из-за необходимости обеспечения собственной безопасности. Если только статус и перспективы управленческой карьеры не будут для него абсолютно ясными, руководитель проекта будет иметь все основания чувствовать себя неуверенно. В таком случае он, вероятно, будет разрываться между своей ролью в проекте и желанием сохранить точку опоры в своей собственной дисциплине, к которой он смог бы вернуться, если его руководство проектом окажется неудачным. Это будет более значимым в случае, когда он является одним из руководителей проектов, работающих над относительно небольшими краткосрочными проектами. Завершение крупного длительного проекта может отмечать конец одной фазы карьеры руководителя; его следующее назначение должно быть не только спланировано, но и согласовано с ним. Эти рассуждения могут быть применимы ко всем руководителям проектов независимо от того, вовлечены они в матричную организацию или нет.

Руководители дисциплин часто  представляют наибольшую проблему в  матричной организационной структуре. В сравнении с предыдущими  типами организации руководители дисциплин  могут считать изменение своей  позиции как потерю власти и статуса.

Обоснование матричной организации заключается в той степени важности, которая придается компанией одновременно управленческим и профессиональным критериям. Руководители дисциплин освобождаются от многих своих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие компании в той области, в которой они работают. Это в некоторой степени дает возможность удовлетворить потребности карьеры старших научных сотрудников и разработчиков, кто не испытывает желания или не имеет способностей к продвижению в руководители. Однако опасения руководителей дисциплин можно ослабить, придав им статус, равный статусу руководителя проекта, не только в пределах организационной структуры, но и в поведении высших руководителей по отношению к ним. Часто это упускается из виду вследствие того значения, которое придается достижениям в краткосрочном аспекте, следовательно, руководителям проектов.

Отдельные научно-технические специалисты  в рамках тесно связанной «команды»  работают, преследуя конкретные и  осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди специалистов в своей собственной области. Вместе с тем он сохраняет связи со своей дисциплиной и, в частности, с руководителем дисциплины, к которому он может обратиться по профессиональным вопросам. Вследствие того, что большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР.