Оптимизация системы управления персоналом» на примере МБДОУ «Детский сад № «Солнышко» города Красный Сулин, Ростовской области

Широкое употребление термина «управление человеческими ресурсами» еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используют как синоним терминов «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической).

Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла — от найма на работу до пенсионных выплат.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

• изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;

• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

• определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

• адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

• мотивация трудовой деятельности;

• организация труда, разработка должностных инструкций;

• соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

• управление конфликтами и стрессами;

• оценка трудовой деятельности и аттестация;

• планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

• обеспечение безопасности персонала;

• управление нововведениями в кадровой работе;

• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

• управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

• управление социальным развитием кадров;

• высвобождение персонала.

Новая система управления персоналом предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [10].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Методы и  инструменты управления персоналом  в образовательных учреждениях.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

• административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения – осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
• экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
• социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

      Методы управления персоналом различаются по способу и характеру воздействия руководителя на подчиненных, применению дифференцированного подхода в рамках организационной культуры [7], использованию аспектов социального партнерства в сфере труда [8] и методов поддержания и улучшения качества трудовой жизни [9], повышению социальной мотивации [10]. Три фундаментальные группы, составляющие общий классификатор методов по А.К. Семенову [11], проводят разделение по следующим группам: экономические, административные и социально-психологические методы.

В рамках административных методов управления руководитель использует свои управленческие возможности, применяя властные отношения, систему административно-правовых взысканий [16], распорядительную и организационную политику. Административные методы по своему характеру побуждают персонал к осмыслению трудовой дисциплины, ответственности за выполняемую работу и структурированному виду деятельности. Поэтому эти методы имеют прямой характер воздействия, так как любой регламентирующий и административный акт должен обязательно исполняться [17]. Примерами административных методов управления могут быть запрет, указание, приказ, консультация, деловой совет, а так же разъяснение и предложение.

Теоретической базой для экономических методов управления выступают экономические законы. Применяя эти методы на практике, у руководителя есть выбор либо поощрить сотрудника, либо применить способ наказания. В современной научной литературе бытует мнение, что экономические методы в качестве своей базы должны иметь товарно-денежные отношения рыночной экономики [11]. Эффективность применения следует оценивать по следующим параметрам: по форме собственности, по специфике ведения хозяйственной деятельности, по типу организационных культур [12], по результатам использования кадрового аудита [13], по системе налоговой базы и по механизму стимулирования [14].

Цель социально-психологических методов управления [19] заключается в познании законов психологической стороны деятельности людей, в их использовании и оптимизации психологических проявлений в интересах компании и личности в целом. Существует два основных блока методов [20]: по объему воздействия и по способу применения. Методы применимы как для больших групп сотрудников и направлены на процесс взаимодействия в рабочей среде, так и для конкретной личности с целью воздействия на его внутренний мир. Таким образом, руководителю удается оценить место и значение сотрудника в коллективе, сосредоточить его внутренний потенциал на решении конкретных производственных задач и создать благоприятный социально-психологический климат в организации [2].

Кадровая политика – это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка(организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом [8]; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.)

Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:

-определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

-поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

-расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;

-стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата – вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

-вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;

-предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;

-государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии(без выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.

В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности) [5].

Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.

Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной – ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия [5].

Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить на две большие группы:

на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности;

изменяемые в определенных сферах приложения труда.

Первая группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы:

-доплаты стимулирующего характера – они теперь регулируются чаще всего локальными актами;

-доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;

-доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами [13].

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Особенности  развития системы кадрового менеджмента в муниципальных дошкольных учреждениях в современных условиях.

 

На современном этапе существует ряд проблем в развитии ДОУ, в частности, такие, как:

-совмещение инновационных программ с существующими в ДОУ;