Описание основных типов структур управления

 

Содержание

 

1. Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки………………………………………………………...3

2. Раскрытие понятия «дерево  целей» организации и его роль  в менеджменте………………………………………………………………………9

3. Задача……………………………………………………………………..……11

4. Тест…………………………………………………………………………….14

5. Список использованной  литературы………………………………….……..15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

 

Структура организации - это  основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и  представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной  структуры - необходимый фактор успешного  функционирования предприятия, фирмы  или организации.

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.

Выделяют несколько структур аппарата управления:

- линейная

- функциональная

- линейно-функциональная

- программно-целевая 

- матричная

- матрично-штабная

 Линейная структура. 

Это одна из простейших организационных  структур управления. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача  управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия.  Руководитель несет ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 1). [1, с. 40]

 

Руководитель организации

 

 

Руководитель

подразделения

Руководитель

подразделения

Руководитель

подразделения

 

 

Исполнители

подразделения

3

Исполнители

подразделения

2

Исполнители

подразделения

1

 

 

 

 

 

Рис. 1. – Линейная структура  управления

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

- очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

 - явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- простота построения самой структуры;

- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

 

Функциональная  структура.

Основу формирования функциональной  структуры управления составляет  принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право  давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 2). Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами  и создает возможность для специализации подразделения по выполнению работ, единых по содержанию и технологии [1, с. 41].

 

Рис.2. – Функциональная структура управления

 

Функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

- укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней

- появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

- появление большого количества новых информационных каналов; 

- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

- длительная процедура принятия решений

- затруднение координации деятельности организации;

- появление тенденции к чрезмерной централизации

 

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура.

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  и отрицательные стороны:

Плюсы:

- возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Минусы:

- затрудняет горизонтальное согласование

- с трудом реагирует на изменение

 

Программно-целевая  структура.

Она базируется на комплексном  управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным  на отдельную цель. Одной из разновидностей такой структуры является структура построенная по проектному принципу: выделяют коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), имеющих различную целевую направленность. При таком виде управления сохраняется принцип централизованного руководства. [1, с.42]

Такая структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- разгрузка менеджеров базового звена управления;

- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

         Минусы:

- появление дублирующих функций в дивизионах:

- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами

 

Матричная структура.

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой [2, с 102].

Таким образом, матричная  структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления.

Матричная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

- не нарушается принцип централизованного руководства

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

        Минусы:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

 

2. Раскрытие понятия «дерево  целей» организации и его роль  в менеджменте

 

Использование метода «дерево  целей» производится в соединении с  экспертными процедурами. Место  ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в  виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных  оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются  в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются  в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей  проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет “сверху  вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегированы, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной  цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована  на цели следующего, более низкого  уровня. В основе декомпозиции могут  лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам  организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов  построения дерева целей – полнота  редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы  их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты  или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей (рис. 3) может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида. [5, с. 173]

Оценка важности целей  может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается  порядковый номер, показывающий её относительную  важность для достижения соответствующей  цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Цели доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные  показатели доопределяются целевыми построениями. Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения  уже на первом этапе этой процедуры  ряда факторов, по которым будет  производиться количественная оценка степени достижения цели. Объединение  множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели.

    Рис. 3.  – Графическое изображение «древа целей»

 

 

3. Задача

 

Задача: Выберите оптимальное  управленческое решение по вопросу  оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:

1. Имеются марки сотовых  телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.

2. Таблица критериев, по которым будет производится оценка и выбор телефона (табл. 1):