Оценка персонала

• Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Подбор именно тех людей которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для  их основной деятельности, - это тоже проблема. Оценка является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма, а именно:

• владения приемами опроса работников;
• высокого уровня наблюдательности и проницательности;
• четкого и ясного представления о взаимоотношениях в коллективе;
• стремления к самосовершенствованию, развитие в себе качеств, присущих руководителю;
• гибкости в подходе к решению возникающих проблем;
• умения разработать и применить стандартную оценочную программу;
• точности формулировок при описании поведения оцениваемого.

Главным действующим лицом в оценке является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

-Сроки проведения оценки

Следующий вопрос – о сроках проведения оценки. На практике определением сроков аттестации персонала занимается либо руководитель организации, либо кадровая служба, исходя из собственных представлений о трудоемкости этого процесса и опираясь на уже имеющийся опыт. В таком случае чем формальнее (для« галочки») будет подход к этой процедуре, тем меньше времени она будет занимать. Однако желательно прислушаться к рекомендациям профессионалов по оценке персонала.

Определившись со сроками нужно выбрать методы оценки.

-.Значение результатов оценки для сотрудника.

Наконец проведя аттестацию, о ее результатах необходимо сообщить сотруднику, ведь он с нетерпением ждет «приговора». Для чего? Чтобы сделать определенные выводы в собственной работе:

• Все ли я делаю правильно?
• Что я делаю неправильно?
• Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?
• Что мне конкретно нужно сделать, чтобы добиться изменений?

Не менее важная проблема – как предоставить сотруднику результаты его оценки. Здесь могут помочь  рекомендации специалистов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Методы оценки.

-Факторы влияющие на выбор методов оценки персонала.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система оценки должна учитывать  и отражать ряд факторов:

• стратегические цели организации;
• состояние внешней среды;
• организационную культуру;
• характеристики занятой в компании рабочей силы;
• предыдущий опыт проведения оценки.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся среды, более подходят нетрадиционные методы. Начнем по порядку с более простых, традиционных методов оценки.

-Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

-Описательный  метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и поэтому часто используется как дополнение к другим методам.

-Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию, от лучшего к худшему, с присвоением, им определенного порядкового номера.

-Метод стандартных  оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.                                                                                    Данный метод отличается простотой, малыми издержками и  общедоступностью.  Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов.

-Метод критических  случаев.

Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течении определенного времени ситуации, в которых сотрудник проявил себя:

• негативно (например, нарушение договорных обязательств, конфликты с клиентами);
• позитивно (например, успехи в переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

-Сравнительные  методы.

Другой подход к оценке – сравнительные методы. При их  использовании сравнивается работа одного сотрудника подразделения с работой других.

-Метод сравнения  по парам.

Применение методов сравнительных оценок относительно ограничено, но все же они находят применение. Например, такая их разновидность, как метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На  основе полученных результатов сторится общий рейтинг по группе.

 

-Метод заданного  распределения.

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно;

20% - удовлетворительно;

40% - вполне удовлетворительно;

20% - хорошо;

10% - отлично;

---------------------------------------------------

Всего – 100%

Единственное что требуется записать ф.и.о. работника и распределить карточки по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

-Рейтинговые методы.

Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой, набирая соответствующее число баллов.

- Метод шкалирования.

Этот метод заключается в том, что для критериев оценки разрабатывается шкала оценки ( показатели оценки). Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или отдельная шкала для каждого критерия. Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Графическая шкала использует графическое изображение, которое может быть предоставлено в виде линии или круга. 

- Качественные методы оценки.

Качественные методы оценки – методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный- один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик также является распространенным методом. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей  или экспертов с работниками относительно их деятельности. Данный метод позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Заключение.

Рано или поздно перед работником ответственного подбор персонала   встает задача проведения оценки персонала. Нужно помнить, что деловая оценка  персонала:

• Важный элемент диагностики персонала и в целом всей деятельности по управлению персоналом;
• Эффективный механизм обеспечения управляемости и поддержания работоспособности персонала;
• Основа для комплексной аттестации персонала  и его информационно-аналитическая база.

Конечно, процесс деловой оценки сложный и трудоемкий, но не нужно пасовать перед трудностями. В общем, важно начать!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.Список использованной литературы

1.  Информационно-справочный  бюллетень«ДП-Консультант—

Управление  персоналом»,  главный  редактор  Е.  А.  Борисова.  ЗАО «Бонниер»

Бизнес Пресс», 1997-1998 гг .

2. Трудовой кодекс РФ.

3. Сью Бишоп. Тренинг ассертивности.— СПб.: Питер, 2001.

4. Мануэль Дж.  Смит. Тренинг уверенности в себе/ Пер.  с англ.-  СПб.:

ООО«Речь», 2001.

5. Борис  Акунин. Коронация,  или  последний  из  романов.—  Захаров,

Москва, 2001.

6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New

Approach.— Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.

7. Robert L. Marthisjohn H.Jackson. Personnel / Human Resource

Management. West Publishing Company, 1994.

8. David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of

individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.

9.  Отчет  о  научно-исследовательской  работе «Программа  сохранения

потенциала  выпускников  ведущих  технических  университетов  Санкт-Петербурга  и  привлечения  их  к  реформированию  экономики  и  научно-технической сферы Санкт-Петербурга», 2001.