Оценка кадрового потенциала предприятия

Оценка кадрового потенциала предприятия

Кадровый потенциал организации (предприятия) — это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации (предприятия).

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации, выделение основных его характеристик и базисных понятий.

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о  создании системы оценки в  компании топ-менеджментом и HR-департаментом  компании. Действия на этом этапе:  
• Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).  
• Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.  
• Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.  
• Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители  среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние  консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему  руководству подробный план действий  по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки  и разработка первого варианта  системы. Этапы:  
а) разработка системы корпоративных компетенций.  
б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.  
в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI  
г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.  
д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы  и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные  формы, инструкции для менеджера  и сотрудника.

5) Информационная поддержка  системы внутри компании, проведение  обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ  оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности  проведения оценки, структуре оценочных  форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и  соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата  для сотрудников и компании, тренинг  навыков проведения оценочного  интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы  с учетом пожеланий руководителей  среднего звена.

7) Проведение обучения  для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ  успехов и неудач.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

1)Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.  
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

2)МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.  
1) Составляется список задач:  
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;  
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.  
2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.  
3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.  
4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

3)РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

4)«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

• Лидерство  
• Работа в команде  
• Управление людьми  
• Самоменеджмент  
• Коммуникабельность  
• Видение  
• Организаторские способности  
• Умение принимать решения  
• Профессионализм  
• Инициативность  
• Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

5)Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:  
— определение целей оценки;  
— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры  Ассессмент Центр:  
— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);  
— моделирование и/или адаптация упражнений;  
— определение набора и последовательности оценочных методик;  
— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;  
— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент  Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;  
— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;  
— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;  
— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;  
— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Преимущества оценки для компании  
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.  
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.  
3. Создание целенаправленно программы развития персонала.  
4. Мотивация персонала.  
5. Построение корпоративной культуры.  
6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника  
1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.  
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.  
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.  
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).  
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Для удовлетворения сотрудников службы своим трудом, качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Сотрудники должны получать  справедливое вознаграждение и  признание своего труда.

2. Рабочая среда должна  быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей освещенностью. Этот вопрос особо актуален  среди цеховых экономистов. 

3. Надзор со стороны  руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда  в нем возникает необходимость.

4. Сотрудники должны принимать  участие в принятии решений, затрагивающих  их и работу, быть в курсе  событий, иметь право голоса и  личного мнения.