Оценка эффективности внедрения ERP системы

 

 

 

 

 

Дисциплина: Целевые проекты информационных систем

Тема: «Оценка эффективности внедрения ERP системы»

 

 

 

 

 

Выполнила:

                                                                                       Проверил:

 

 

 

 

Содержание

 
Введение

Эффективность внедрения ERP системы

Преимущества, которые дает компании ERP система

Оценка  эффективности внедрения ERP системы

Заключение

 

Введение

При внедрении ERP-системы всегда ожидается  и планируется, что система принесет бизнесу ряд преимуществ сравнительно с прежним состоянием, будь то увеличение прибыльности, снижение затрат или что-то иное. Но в любом случае на внедрение ERP-систем тратятся немалые деньги, и вне зависимости от того, какой эффект будет получен (материальный или нематериальный), если этот эффект не подтвержден измеряемыми экономическими показателями, доказать целесообразность внедрения и эффективность ERP-системы будет сложно.

Есть известное правило: внедрять ERP-систему следует только тогда, когда поставлены цели внедрения. Тогда  логично оценивать эффективность внедрения по тому, насколько точно достигнуты цели

 

Эффективность внедрения ERP системы

Использование полнофункциональной единой системы  управления ресурсами компании может  дать огромные преимущества предприятию  в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована. 
Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

·  Показатель возврата инвестиций (ROI)

·  Совокупная стоимость владения (TCO)

·  Анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis)

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основе системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше. 
В зависимости от внутренних корпоративных требований компания может выбирать свои показатели эффективности. В настоящей статье мы попробуем отразить факторы, которые необходимо принимать в расчет при расчете требуемых коэффициентов эффективности.

 

Преимущества, которые дает компании ERP система

Возврат от инвестиций в ERP систему идет не от самой системы, а от повышения эффективности  бизнес процессов, которых она поддерживает. Сама по себе система управления ресурсами предприятия, не зависимо от того, насколько хороша она, привносит слабое влияние на увеличение производительности компании. Если вы продолжите следовать прежним бизнес процессам после внедрения новой системы, вы можете ожидать только такую же, или наиболее вероятно худшую производительность. ERP система может обеспечить и поддержать много новых видов процессов, но это задача самой компании решать какими должны быть эти бизнес процессы и принимать решение по их последующему использованию или отклонению. Эффективность использования системы, которую необходимо рассчитать для получения показателя эффективности затрат, зависит, в первую очередь, от реализации успешной стратегии бизнеса. Невозможно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально улучшать рыночную позицию компании, без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей производительности компании. Система должна быть настроена на достижение стратегических и тактических целей организации. Если компании при внедрении ERP-системы игнорируют корпоративную стратегию и рассматривают ее использование как технологию реализации исключительно тактических задач, то, несмотря на бесспорные полученные преимущества, принципиальных улучшений в бизнесе компании может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие начинают считать современные системы излишне дорогим удовольствием. Тем самым, полезность системы существенно уменьшается, что является критичным даже при относительно небольшой совокупной стоимости владения. Определение стратегии своего бизнеса и отражение этой стратегии на целях и задачах, которые призвана решать выбираемая ERP система, является самым главным в принятии решения о внедрении. И попытка оценки ожидаемого возврата от инвестиций будет более успешной если вы сможете дать базирующиеся на фактах (на сколько это возможно, конечно) ответы на следующие вопросы:

·  Какие показатели изменения производительности бизнеса (стратегические и тактические) будут использоваться?

·  Определены ли ответственность и учет ожидаемых изменений в производительности бизнес процессов?

·  Поможет ли система нам достичь или превзойти уровень эффективности работы наших конкурентов? Как, насколько и когда?

·  Поможет ли система нам улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов? Как, насколько и когда?

·  Поможет ли система нам улучшить взаимоотношения с нашими клиентами? Как, насколько и когда?

·  Поможет ли система нам увеличить объем продаж? Как, насколько и когда?

·  Поможет ли система нам уменьшить время исполнения заказов? Как, насколько и когда?

·  Поможет ли система нам сократить производственные и операционные затраты? Как, насколько и когда?

·  Поможет ли система нам уменьшить инвестиции в складские запасы? Как, насколько и когда?

·  Поможет ли система нам сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок? Как, насколько и когда?

 
 
По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно  спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

·  Снижение операционных и управленческих затрат  15%

·  Экономия оборотных средств  2%

·  Уменьшение цикла реализации  25%

·  Снижение коммерческих затрат  35%

·  Снижение страхового уровня складских запасов  20%

·  Уменьшение дебиторской задолженности  12%

·  Увеличение оборачиваемости средств в расчетах  25%

·  Увеличение оборачиваемости материальных запасов  30%

·  Улучшение утилизации основных фондов  30%

 

Оценка  эффективности внедрения ERP системы

 

Рост интереса к системам управления ресурсами предприятиями (MRP II - ERP системам), а также весьма противоречивые сведения о результатах  их внедрения, а также августовский кризис, критически снизивший "долларовый эквивалент" доходов, существенно увеличили интерес к оценке эффективности использования таких систем. Учитывая высокую стоимость проекта внедрения даже для местных продуктов ( как правило от сотни тысяч долларов до миллиона и более) такой интерес вполне понятен.

Особую пикантность ситуации придает тот факт, что в западной практике этот же вопрос, активно обсуждавшийся 4-5 лет назад, в настоящее время практически "закрыт", будучи сведен к простой формуле, связывающей обороты компании и уровень затрат на создание Информационной системы (ИС). К ней мы вернемся в конце статьи.

Тем не менее ранее в  среде специалистов и в прессе данный вопрос также активно обсуждался, что позволяет воспользоваться "иностранным" опытом и показать в результате каких  рассуждений было выработано мнение о безусловной эффективности ИС, с одной стороны, и о неэффективности ее "автономной оценки", без учета "комплексности" внедрения на всю жизнь компании.

Прежде всего отметим  как раз тот факт, что внедрение  ИС (даже не MRP II - ERP класса) приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать эффективность внедрения системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно. Приведем несколько примеров.

Первый пример - внедрение  штрих кодирования. Обычно при этом говориться о повышении скорости отпуска товаров и обслуживании покупателей, при этом оценка эффективности - 20-50 % ускорения - типовая цифра, ориентированная на то, что и без штрих кодов процесс был хорошо отлажен. Если же процесс налажен не был, то естественное его упорядочение может дать еще более существенный эффект.

Но вот компания "Розовый гусь" приобрела оборудование стоимостью 15000$, а эффекта от увеличения скорости отпуска вроде бы не получила. В чем причина? Все очень просто - скорость отпуска и не была критичным  параметром ( отпуск элитной сантехники, в данном случае), и естественно никакого ускорения получено практически не было, так как основное время уходило на поиск товара и его перетаривание при погрузке. Означает ли это, что внедрение штрих кодирования было неэффективно? Конечно нет! Просто неверно был выбран критерий оценки эффективности. В данном случае необходимо было оценивать результат от снижения ошибок при отпуске товара, особенно оптовом. Средняя квартальная стоимость ошибок оценивалась в 2500$, то есть 10000$ в год. После внедрения штрих - кодирования эта цифра упала до 1000 - 2000$ в год. Легко видеть, что понесенные затраты на внедрение могут окупиться в течение менее чем двух лет, не считая положительных результатов от других аспектов внедрения, таких как например расширение ассортимента товаров и сопутствующее этому увеличение оборота и доходов.

Второй пример - часто дискутируемый вопрос о  сокращениях в бухгалтерии при  внедрении систем. Если эти сокращения произошли, то эффективность рассчитывается просто (годовой бюджет заработной платы)х(срок амортизации продукта - 3-5 лет минимум). Но вот компании "Черный металл" и "Пищевой продукт вместо сокращения бухгалтерии получили увеличение штата на 5 и 10 человек соответственно.

Означает ли это, что они вместо повышения  эффективности получили дополнительные затраты?

Оказывается, необязательно (оба пример основаны на реальных фактах, хотя названия и некоторые параметры  компаний изменены).

Компания "Черный металл" увеличила штат за счет аналитического отдела бухгалтерии. Основными задачами аналитического отдела является анализ затрат и разработка путей их минимизации за счет появившейся возможности детального анализа издержек. Даже весьма пессимистичный прогноз, точнее оценка, полученная в конце первого года работы, - 1-2% снижения затрат на производство, учитываю размер оборотов компании , оправдывает как увеличение штата, так и само приобретение системы.

Совершенно  другая ситуация сложилась в компании "Пищевой продукт". Копившись  на обещания сделать все "как у  больших", но намного дешевле, компания приобрела слабоинтегрированный продукт отечественного производства. В результате пришлось набрать штат "операторов по вводу данных". Увеличение количества участков учета потребовало и увеличения штата бухгалтерии. Никаких новых данных система предоставить не могла, так как использовала стандартную отечественную учетную систему, не рассчитанную на управленческую деятельность, особенно в тот момент (более двух лет назад). Ввиду этого увеличение штата можно считать чистыми потерями от внедрения системы в бухгалтерии (и в первом и в данном случае не рассматривается результат от внедрения системы в других отделах и подразделениях).

Таким образом, из приведенных примеров видно, что  оценка тех или иных изменений  при внедрении системы принципиально  зависит от общих результатов изменений (реинжиниринга), сопутствующего внедрению системы.

Чтобы оценить  результаты реинжиниринга необходимо провести полноценный консалтинговый проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации "как есть", оценку возможных  при внедрении системы изменений - "как будет", моделирование результирующей ситуации "как будет" и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой.

Такой проект весьма длителен и дорогостоящ, а главное, крайне субъективен. По первым параметрам он сравним, если не превышает по длительности и стоимости, сам проект внедрения. Типичными параметрами длительности такого проекта являются 6-9-12 месяцев, к тому же оценка результатов внедрения вещь весьма зыбкая. Опять же требуются очень высококвалифицированные специалисты по ИС и управлению бизнес-процессами для оценки возможных последствий внедрения, так что провести подобный проект "своими силами" практически невозможно. Как к тому же хорошо известно, далеко не всегда проект внедрения приводит к положительному результату, и уж точно трудно однозначно предсказать и оценить результаты внедрения до его полного завершения.

Поэтому затраты  на оценку "эффективности внедрения" путем проведения "детального анализа" последствий реинжиниринга при внедрении ИС, оказываются в своем большинстве "непроизводительным" расходом средств. Ввиду "в основном", в мировой практике оценка последствий внедрения производится только в рамках проекта реинжиниринга на основе "попутного" результата.

Тем не менее вопрос об "эффективности внедрения" остаётся на повестке дня, так как любые крупные затраты требуют обоснования.

Что делать ? Оценка результативности внедрения проводится по "средним отраслевым результатам".

Типичными "средними" результатами внедрения можно считать такие достижения:

• 15-25% увеличение производительности
• 10-20 % уменьшение складских запасов
• 20-50% сокращение сроков выполнения заказов

Возможна и  качественная оценка при точном "целеуказании" внедрения. То есть внедрение производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а из локальных задач, связанных с заменой тех или иных участков учета или управления. Оценить последствия такого внедрения гораздо легче, да и проект внедрения существенно более управляем и реалистичен. "Локальность внедрения" очень распространенная ситуация на Западе. Его материальным выражением является наличие одних и тех же компаний, как правило очень крупных, с большим числом филиалов и подразделений, в референс-листах многих производителей программных продуктов. Очень популярными участниками таких списков является, например, АВВ, Кока-Кола и многие другие "multi-national". К этому надо добавить, что во многих таких компаниях "фирменная" политика фиксируется на уровне корпоративных стандартов учета и управления, а не на уровне названий корпоративных систем. В ряде случаев возможны рекомендации на уровне "предпочтительного набора систем", но без навязывания конкретного выбора. Поэтому нередко, например, для автоматизации финансового управления используется один программный продукт , а расчет потребности (MRP II - задача) ведется с помощью другого. В другом филиале набор продуктов может быть другим, при тех же решаемых задачах, что оправдано, так как особенности производственного, финансового управления или логистики могут быть совершенно другими. Это резко контрастирует с существующими у нас попытками автоматизировать сложные финансово-производственные структуры или даже чисто производственные холдинги с помощью одного продукта. Скорее всего проект будет неэффективен, даже если это очень совершенный продукт, но на такие средств хватает мало у кого, впрочем абсолютно универсальных продуктов в действительности не существует, особенно для производственного управления.