Оценка эффективности управления мотивацией персонала

 

Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2012 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.

На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.

Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.

 

Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности условиями работы (расположены в порядке убывания):

Вопрос анкеты	Чел.	%
I Совершенствование условий  работы
Я знаю цель нашей компании	60	100
Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом	59	98
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время	59	98
Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы	59	98
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей	58	96
В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот	56	93
Я полностью реализую свои возможности	51	85
Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине»	48	80
Передо мной ставятся конкретные задачи	47	78
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели	45	75
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.	43	72
Меня устраивает уровень заработной платы	42	70
В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость	42	70
Я испытываю потребность в повышении квалификации	31	52
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются	30	50
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий	30	50
Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании	17	28
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения	15	25
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами	12	20
Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности	10	17
Моя инициатива поощряется	8	13
Я отчетливо представляю свое продвижение по службе	4	7
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь	3	5
В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты	0	0

 

Для формирования эффективного мотивирования намечалось сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.

Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. табл.4):

 

Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в соцпакет

Дополнительные льготы	Оценка(ср.)
Достойная (адекватная) з/п	9,5
Оплата сверхурочной работы	9,5
Все положенное по закону	9,5
Мед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта)	7
Оплата за вредность	7
Возможность получения ссуды	6,8
Санаторно-курортное лечение	6,5
Абонемент в тренажерный зал	6,0
Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска)	5,8
Льготные путевки	5,0
Оплата проезда по работе (до работы)	5,2
Бесплатные обеды	4,8
Премии	4,5
Обучение	4,5
Оплата сотового телефона	4,3
Билеты на концерты	2,5
Абонемент в ночной клуб	2,5
Поощрение инициативы	2,0
Бесплатное обучение языкам, работе на ПК	2,0
Другое (укажите):

 

В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.

При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.

При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:

- введение дополнительного  отпуска за стаж работы на  предприятии (15 чел.),

- дополнительная ежегодная  премия по итогам года (57 чел.);

по совершенствованию социального пакета:

- выделение определенной  суммы на приобретение ценного  подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),

- компенсация за использование  личного автомобиля в служебных  целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);

- доступность и понятность  для каждого сотрудника методов  соц.пакета;

по совершенствованию методов морального стимулирования:

- вручение почетной грамоты  и подарка (2 чел.)

При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы». 

• Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы.

Такое разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает) является очень важным, так как смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». В ходе беседы с работниками ОАО «БМЗ» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. В целом на предприятии в момент проведения исследования осуществлялось сокращение штата, работникам обещалось повышение уровня заработной платы, повышение требований к работе. Для многих это также действовало как антистимул.

В данной ситуации важно стало не доводить ситуацию до «точки кипения», когда обратный ход невозможен. Поэтому нужно подчеркнуть актуальность проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.

 

2.2 Пути  совершенствования и развития  мотивации на данном предприятии

 

Прежде всего, на предприятии ОАО «БМЗ» не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников, не проводиться анализ динамики мотивации отдельных работников. Поэтому основной задачей по совершенствованию и развитию мотивации является выбор методики по измерению уровня мотивации и организация проведения периодических исследований.

По итогам проведенного исследования общее предложение – сделать социальный пакет и моральное стимулирование предельно персонализированным. Для этого возможно завести карточку «Уровень мотивации» на каждого работника, где будут зафиксированы все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а так же намечаться новые методы. Ведение и учет подобной информации позволит иметь и использовать сводную статистику по соцпакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и по предприятию в целом.

Для формирования эффективной системы мотивации работников предприятия необходимо, прежде всего, устранить главный антистимул – низкую заработную плату. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника.

Так же предложено перераспределить функций по разработке системы стимулирования труда, отдать разработку этой системы в службу управления персоналом (устранение той разобщенности систем мотивации и стимулирования).

На основании полученных сведений возможно формирование социального пакета предприятия. Общедоступными для всех категорий работников предложено сделать следующие методы материального стимулирования:

- мед.обслуживание,

- санаторно-курортное лечение,

- абонемент в тренажерный  зал,

- переход к новой формуле  зарплаты (гарантированный оклад+примия  за индивидуальные и/или групповые  результаты работы+ежегодная премия  по результатам работы подразделения/компании/),

по совершенствованию методов нематериального стимулирования:

- построение карьеры работника,

- предоставление дополнительных  дней отпуска за стаж работы  на предприятии,

- выделение суммы ден.средств  на приобретение подарка на  день рождения(юбилей).

Для методов мотивации топ-менеджеров:

- возможность получения  ссуды (в компании практикуется  поиск специалистов на такие  вакансии по России, странам СНГ, поэтому такой метод должен  замотивировать прежде всего  иногородних),

- участие в прибылях,

- гибкие соц.выплаты (на выбор работника в пределах определенной суммы),

- гибкий график работы (мотивация свободным временем)

Необходимо провести работу по повышению доступности методов социального пакета для всех служащих предприятия, что может так же повысить их эффективность.

В целом эффективность системы мотивации может усилить информирование работников о событиях, происходящих в компании.

По итогам исследования можно судить о низкой сплоченности коллектива предприятия в целом. Пожелания работников сводились к организации различных мероприятий, включающих все подразделения компании (ранее не организовывалось даже совместное празднование значимых для компании дат – юбилея завода, например). Это сделает возможным снижение действия антимотива «разобщенность коллектива предприятия»

Таким образом, на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод» удалось доказать, что в настоящее время выявление мотивации работника не должно базироваться на внутреннем ощущении работодателя мотивации своего персонала. И при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей. В первую очередь это – получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных, систематичность в измерении уровня мотивации и пожеланий работников. В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».

Исследование подтвердило низкую удовлетворенность работников системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%. Это доказывает утверждение о том, что высокий уровень заработной платы не гарантирует удовлетворенность и замотивированность работника компании. И в настоящем времени должна идти работа по формированию на данном предприятии полноценной, понятной каждому и постоянно функционирующей системы мотивации.

Результатами проведенного исследования стали данные об уровне мотивации работников и предложения по совершенствованию системы мотивации работников ОАО «БМЗ». Полагается, что повышению мотивации персонала будет способствовать создание на предприятии действующей наряду с системой премирования система дополнительных льгот, так называемый социальный пакет. Соцпакет будет включать в себя две категории льгот: льготы распространяющиеся на всех работников предприятия и льготы для топ-менеджеров (реально влияющих на прибыль компании).