Оценка эффективности решений

6.3. Оценка эффективности  решений

 

Повышение эффективности  управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки.

Во-первых, эффективность  управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным.

Во-вторых, при  таком подходе не принимается во внимание фактор времени — определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность.

При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей  системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться  как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно же, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений  определяется, как уже отмечалось, действием множества факторов технического, организационного, экономического и  социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и  проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но, в целом, можно считать, что основными из них являются:

• компетентность и опыт работы принимающего решения;
• степень информированности ЛПР;
• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
• удельный вес контролируемых решений;
• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
• мотивация исполнителей;
• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Схема влияния вышеперечисленных факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Основные факторы повышения эффективности управленческих решений

 

Поскольку одни и те же цели могут  быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

а) возможность суммировать различные  составляющие «прибыли»;

б) нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль»  элементов.

Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Pi  и требуемых затрат Ci  , можно для каждой альтернативы решения Ai  рассчитать отношение Pi   /  Ci  , характеризующее значение прибыли на единицу затрат.

 

Пример.

 

Имеются 7 инвестиционных проектов K1  , K2  , …, K7  . Каждый из них характеризуется составной прибылью в условных единицах и затратами в млн руб. (табл. 10.2).

Таблица 10.2.

Лимит финансирования, выделенный для  реализации проектов, составляет 3,5 млн  руб. Определить перечень наиболее эффективных проектов.

Для решения этой задачи рассчитаем отношение прибыль — затраты  для каждого проекта:

P1  / C1  = 2,6;

 

P2  / C2  = 2;

P3  / C3  = 2,3;

P4  / C4  = 2,25;

P5  / C5  = 2,86;

P6  / C6  = 2,67;

P7  / C7  = 1,2.

Теперь упорядочим проекты по степени предпочтительности (в порядке убывания величины прибыли на единицу затрат):

 

K5  , K6  , K1  , K3  , K4  , K2  , K7  .

 

Далее, суммируя нарастающим итогом затраты на реализацию, выбираем для  первоочередного финансирования проекты K5  , K6  , K1  и K3  . Их суммарные затраты ∑ С = 3,3 млн руб., а составная прибыль ∑ Р = 8,5. Очевидно, что при любых других вариантах данное соотношение будет хуже.