Оценка эффективности решений

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к выше стоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя. В данном случае формируется иерархия принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности, реальности, непротиворечивости, адресности.

управленческий решение эффективность

3.2 Оценка эффективности решения методом «затраты – прибыль»

 

Одни и те же цели могут быть реализованы при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Проблема состоит в том, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких случаях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты – прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев используются как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» – это составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

- возможность суммировать различные составляющие «прибыли»;

- нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Pi и требуемых затрат Ci , можно для каждой альтернативы решения Ai рассчитать отношение Pi / Ci , характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Рассмотрим пример. В организации имеются семь инвестиционных проектов, обозначим их K1 , K2 , …, K7 . Каждый из них характеризуется определенной составной прибылью Pi в условных единицах и затратами в млн. руб. и определенными затратами Ci (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1 – Определение степени предпочтительности инвестиционных объектов

Показатель	Проекты
	K1	K2	K3	K4	K5	K6	K7
Прибыль, условн. ед	2,6	1,8	2,3	2,7	2,0	1,6	3,0
Затраты, млн. руб.	1,0	0,9	1,0	1,2	0,7	0,6	2,5
Pi / Ci	2,6	2,0	2,3	2,25	2,86	2,67	1,2
Степени предпочтительности	3	6	4	5	1	2	7

 

Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 3,5 млн. руб. Необходимо определить перечень наиболее эффективных проектов. Для решения этой задачи рассчитаем отношение прибыль – затраты для каждого проекта:

 

P1 / C1 = 2,6;

P2 / C2 = 2;

P3 / C3 = 2,3;

P4 / C4 = 2,25;

P5 / C5 = 2,86;

P6 / C6 = 2,67;

P7 / C7 = 1,2.

 

Теперь упорядочим проекты по степени предпочтительности (в порядке убывания величины прибыли на единицу затрат):

 

K5 , K6 , K1 , K3 , K4 , K2 , K7 .

 

Далее, суммируя нарастающим итогом затраты на реализацию, выбираем для первоочередного финансирования проекты K5 , K6 , K1 и K3 . Их суммарные затраты ∑ С = 3,3 млн. руб., а составная прибыль ∑ Р = 8,5. Очевидно, что при любых других вариантах данное соотношение будет хуже.

 

3.3 Методы доведения решений до исполнителей

 

Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решения до исполнителя начитается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает индивидуальное задание в соответствии с его служебными обязанностями. Считается, что умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

- решение было не четко сформулировано менеджером;

- решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил;

- решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, но у него не было условий и средств для его исполнения;

- решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были средства и условия для выполнения, но не было внутреннего согласия с вариантом решения.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителя. Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения.

Первоначальное впечатление об этой работы формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).

Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера к модели предъявляют ряд требований. Это полнота модели, её мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность и гибкость модели.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управленческое решение – основной вид управленческого труда и совокупность взаимосвязанных и целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Главной целью управленческого решения является обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который реализуется и внесет большой вклад в достижение конкретной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

Следует отметить, что процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.

Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений является метод «затраты – прибыль». Большую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения Учебник для студентов экономических специальностей. – М., 2003.

2. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. – М., 2004.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 2001.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ДеКа, 2006.

5. Менеджмент. Конспект лекций / под ред. Данилова А.В. – М, 2010.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2002.

7. Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс Московский институт экономики, менеджмента и права Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2009.

8. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М, 2010.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г. – М.: ИНФРА – М, 2000.

10. Цветков А.Н. Менеджмент. – М., 2010.

Размещено на Allbest.ru

1 Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ДеКа, 2006, С.211.

2 Башкатова Ю.И. Управленческие решения Учебник для студентов экономических специальностей. – М., 2003, С.59.

3 Цветков А.Н. Менеджмент. – М., 2010, С.105.

4 Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс Московский институт экономики, менеджмента и права Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2009, стр. 29

5 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2002, С.41.

6 Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент  в социально-культурном сервисе и туризме. – М, 2010.

7 Цветков А.Н. Менеджмент. – М., 2010, С.105.

8 Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ДеКа, 2006., С.222.

9 Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ДеКа, 2006, С.223.