Оценка эффективности организации

Как известно, в нормальной экономике наибольшая эффективность достигается не с помощью распыления ресурсов, а наоборот, за счет их концентрации на отдельных видах бизнеса, то есть при предоставлении специализированных услуг. Возможно, российский рынок тоже придет к подобному цивилизованному распределению ролей. Но на данном этапе его развития к одному из немногих значимых способов повышения эффективности фармбизнеса относится адекватная консолидация производственного и товаропроводящего направлений деятельности.

Совершенно очевидно, что на сегодняшний день такая консолидация является реальным внутренним ресурсом для оздоровления лекарственного рынка. Другое дело, насколько это все рентабельно, чтобы заставить инвесторов, будь то финансово-промышленные группы или ведущие дистрибьюторские фармкомпании, безболезненно отвлечь значительные средства из оборота и ринуться выстраивать вертикально интегрированные структуры с замкнутым циклом производства и релизации медикаментов. В принципе уже одно создание горизонтальной сетевой структуры из 2530 аптек занимает 1,52 года и требует немалых финансовых вложений в размере 810 млн долл. Не говоря уже о привлечении недюжинных административных и технических ресурсов, а также необходимости поддержания фармпорядка и выполнения нормативов по складу, торговому залу, персоналу и ассортименту.

И это без учета затрат на лоббирование, имиджевую рекламу и проведение необходимых PR-мероприятий.

Если же речь идет о производстве, то в этом случае диапазон расходов для достижения соответствующих международных стандартов GMP («надлежащей производственной практики») составляет при реконструкции действующего старого производства от 1 до 15 млн долл. Такой разброс зависит от степени модернизации новое или старое оборудование, строительные работы и т.п. По времени это занимает 34 года, поскольку параллельно с проектом реконструкции необходимо поддерживать существующий производственный процесс. Кроме того, дополнительных затрат времени и финансов потребует обучение персонала; замена ассортимента, не отвечающего требованиям потребителей; выстраивание системы маркетинга и налаживание эффективной сбытовой технологии. Причем следует иметь в виду, что на благополучное производство инвесторов не пустят. Там и без них в основном за счет внутренних или кредитных ресурсов вполне успешно решают собственные инвестиционные проблемы и производят то, что покупают. А те места, где продают то, что производят, уже не притягивают самих инвесторов, поскольку плачевное состояние многих заводов не позволяет им выпускать современные высокоэффективные медикаменты.

Одно дело приобрести отлаженное и эффективное производство и совсем другое доводить до ума никчемный завод с ворохом социальных проблем, долгами и неконкурентоспособным товаром. Если строить современный фармзавод «с нуля», то в зависимости от ассортимента выпускаемой продукции и размеров возводимого предприятия расходы составят от 10 до 100 млн долл. Реализация подобного проекта займет от 2 до 4 лет с учетом времени для проектирования, конструкторских работ, введения производственных мощностей в эксплуатацию и валидацию конкретного фармобъекта. При правильно проведенных расчетах потребности рынка в том или ином препарате и его адекватном позиционировании целевым группам потребителей либо при наличии гарантированных закупок для государственных нужд возврата вложенных средств реально ожидать не ранее чем через 710 лет.

Но здесь другая проблема возводить новые заводы иностранные инвесторы не спешат по многим причинам, предпочитая прямые экспортные поставки из-за рубежа, хотя и заявляют о своих намерениях перенести или разместить производство медикаментов в России. Реально их декларации ограничиваются только монтажом фасовочно-упаковочных производств, то есть фактически зарубежные фармкомпании подстраиваются под перманентные изменения российского налогового и таможенного законодательства, выбирая каждый раз наиболее выгодные способы освоения рынка. Их можно понять, поскольку инвестиции это не благотворительность, а способ извлечения прибыли с использованием из всех вариантов наиболее прибыльного и экономически целесообразного. Чего ради создавать всю стоимость в непредсказуемой стране при наличии хорошо отработанных традиционных схем поставок медикаментов с уже построенных современных заводов в благополучных государствах. Иными словами, доминирующей формой иностранной интервенции является импорт. В крайнем случае, если для снижения себестоимости выгоднее завозить не готовые упаковки лекарственных средств, а полуфабрикаты, то фасовка и упаковка последних и будет по большому счету выдаваться за инвестиции грандов мировой фарминдустрии.

Что касается отечественных инвесторов, то они еще не так сильны в финансовом отношении как западные и при прочих равных условиях стараются вкладывать деньги в более ликвидные на сегодняшний день отрасли экономики, где им спокойнее, надежнее и выгоднее. У фармдистрибьюторов же хватает забот и в своем секторе, да и не настолько они еще окрепли, чтобы позволить себе отвлечь средства на достаточно длительный срок и с неясными перспективами по их возврату, хотя именно они, как никто другой, лучше знают обо всех потребностях рынка, равно как и специфику работы на нем. Более того, оптовику даже невыгодно иметь свое фармпроизводство, так как сама по себе технология дистрибьюции предусматривает широкий ассортимент медикаментов в несколько тысяч наименований, причем около половины позиций импортные препараты. Один или два-три российских фармзавода по определению не смогут обеспечить дистрибьютору соответствующую номенклатуру товаров.

Заключение:

Должен быть разработан, внедрен и отлаженмеханизм корпоративной структуры в виде отдельных технологий, позволяющихупорядочить рутинную работу и сделать ее управляемой, то есть иметь возможностьконтролировать, координировать и своевременно влиять на изменения ситуации,дабы она не вышла из-под контроля. И одним из первых шагов в данном направлениидолжны стать разработанные службой персонала и согласованные с руководствомфирмы должностные инструкции. В них необходимо четко оговорить права,обязанности и полномочия всех без исключения сотрудников фирмы. Это имеетпринципиальное значение в плане повышения общей эффективности работы, посколькусотрудники могут неосознанно извлекать выгоду и от проблемы нечеткогоопределения обязанностей, и от отсутствия ясных границ между «территориями»различных отделов. Так, кто-то может брать обязанности  других людей на себя и не выполнять в силупрофессиональной некомпетентности свою работу, для которой его собственно инаняли. Для других всегда будет существовать очень удобная возможность обвинитьво всем другой отдел, если что-то шло не так, поскольку в компании нет ясности,кто за что отвечает. И если для сотрудников фирмы выгода от нерешенности даннойпроблемы очевидна, то для фирмы в целом указанная проблема мешает росту, увеличению прибыли, захвату большейдоли рынка и более того, угрожает самому существованию компании, так какотсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно реагировать настратегии конкурентов.

Использованная литература:

       AIPM. Вестник мировой фармацевтической индустрии 2000 №1-5

       AIPM-RMBC Бюллетень фармацевтического рынка. 1999-2002

       Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм. -Киев.: РИА «Триумф». 2001. с.80

       Васнецова O.A. Маркетинг в фармации. -М.: Книжный мир. 1999. с.З.

       Бурцев В.В. Управленческий аудит системы сбыта готовой продукции. -М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. с. 11

       Формирование служб сбыта и управления сбытом в российских компаниях- производителях фармацевтической продукции. Серия публикаций по управлению фармацевтической промышленностью. Вып.З. -М.: The Boston Consulting Group Ltd. 1998.

       «Повышениу эффективности управления фармацевтической компанией» Пашутин С.Б., докт. биол. Наук

       Грудачева С. Российское производство сегодня и завтра. Итоги 2002г. -М.: Фармацевтический вестник. №16(295). 2003

       Крестинский Ю.А. Главная тема дня- концентрация. -М.: Фармацевтический вестник. №20(299).2003.

       Максимкина Е.А. Маркетинг взаимодействия и новые технологии в деятельности аптеки. -М.: Экономический вестник фармации. №3 (61). 200

       Кеворков В.В. Политика и практика маркетинга.- М.: Ин-т стратегического анализа и развития предпринимательства, 1998.

       Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер.2001.

       Портер М. Международная конкуренция. -М.: Международные отношения. 1993. с.896.

       Кузубова Л.Ж. Конкуренция как экономическая категория мышления руководителя фармацевтической организации. -М.: Новая Аптека. №8. 2002.