Оценка и анализ влияния вознаграждения работников на результаты хозяйственной деятельности

Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет  идея достаточности. Человек никогда  не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство  людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

1.3 Вознаграждение

В ходе анализа проблем  мотивации необходимо ссылаться  на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово  “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.  Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример: весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Руководитель имеет  дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в  голову, когда слышишь само слово “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

В структуру вознаграждения могут входить компоненты:

- базовая оплата по  тарифным ставкам и окладам  на основе тарифных договоров;

- доплата и компенсация  за условия и тяжесть труда;

- рыночная компонента, в которой отражается соотношение  спроса и предложения на труд  данного вида;

- надбавки и премии  за результативность труда;

- социальные выплаты,  включая ряд добровольных услуг  фирмы (оплата транспорта, медицинские  услуги, страхование жизни и др.);

- дивиденды – участие  в прибылях или доходах фирмы.

Если первые три компонента вознаграждения – фиксированы трудовым договором, то остальные – переменные и зависят от возможностей и мотивационной  политики фирмы. Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменными частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового  вклада работников в деятельность фирмы. В этой связи основная функция  заработной платы – мотивирование работников к эффективному труду.

Задачи организации  системы оплаты труда в фирме  состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая должна, с  одной стороны, мотивировать работников фирмы к эффективному труду, а  с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда  является оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики (должностные инструкции) и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда.

В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является так называемая «женевская схема», разработанная на Первом Международном Конгрессе по оценке труда в Женеве в 1950г. По ней было предложено различать следующие характеристики труда:

- нервно-психические  и физические нагрузки;

- квалификацию (проф. образование,  опыт, интеллект);

- ответственность за средства труда, результаты труда, безопасность;

- влияние на работников  факторов окружающей среды.

Разные системы оценки труда используют разную степень  детализации его характеристик  и определения их значения. В частности, сегодня признано, что нервно-психические нагрузки должны иметь более высокий оценочный коэффициент, чем физические. В этой связи рабочее место, требующее специалиста с дипломом, всегда получает больше баллов, чем рабочее место, не требующее диплома.

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда.

Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных условиях системе  тарифных соглашений. Бестарифные –  индивидуальные разработки отдельных  фирм.

Зарплата работников фирмы в каждой стране является составной частью всей системы трудовых отношений, имеющей многочисленные стратегически связанные параметры. Поэтому установление зарплаты зависит от ряда факторов:

- государственной политики  в сфере труда и занятости  (законодательство в области доходов и налогообложения);

- генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и  индивидуальных договоров и соглашений  в сфере труда;

- условий на рынке  труда (действия фирм-конкурентов,  недостаток или избыток работников  определенной квалификации).

2. Разработка системы вознаграждения работников

по результатам труда

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компании следует разработать привлекательную  систему оплаты труда, включающую в  себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет.

Цель менеджмента —  установить контроль за выполнением  ее условий, добиться экономии, обеспечить понимание системы подчиненными. Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри одной отрасли. 
Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации.

Далее компании следует  определить четыре компонента оплаты труда торгового персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия.

Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребность работника  в финансовой стабильности.

Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия  в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

Возмещение накладных  расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в  гостиницах, питание и отдых.

Пособия, такие как  оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указанных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента.

Однако это лишь ориентировочные  цифры. Фиксированная оплата труда  удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы  материального поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а остальные применяют  комбинацию двух методов.

Жесткая оплата труда  имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует  желание заниматься неторговой деятельностью  и снижает вероятность чрезмерного  количества продаж.

С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала.

Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении  более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования  расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибкая системы, компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей.

3. Оценка и анализ  влияния вознаграждения работников  на

результаты хозяйственной  деятельности

Вознаграждение –  удовлетворение материальных и нематериальных потребностей работников посредством  применения методов мотивации. Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение, т. е. Все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самое распространенное из таких выплат – заработная плата, премия – это форма материального поощрения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации.

Представим систему  вознаграждения работников предприятия ООО «АвтоТехПласт» в виде таблицы 1.

Таблица 1.

Система вознаграждений работников ОАО «Автотехпласт»

Подразделение	Обязанности сотрудников	Текущий метод поощрения
1. Отдел продаж	Нахождение покупателя и его подготовка к покупке	Очень небольшие оклады (минимальные зарплаты) с комиссионными.
2. Финансовый отдел	Помощь в оформлении сделки о продаже.	Оклад плюс премия
3. Отдел технического  контроля	Проверка поставляемых товаров	Почасовая оплата
5. Регистратура/ работники  отдела предоставления услуг  по телефону	Обеспечение предварительных переговоров потенциального покупателя с работниками отдела продаж, финансового отдела и отдела техобслуживания	Минимальная зарплата

 

 Тема оплаты труда везде и во все времена волновала людей не меньше, чем происхождение жизни на земле. Развивался бизнес, и вместе с ним системы и схемы оплаты труда приобретали различные формы.

В советские времена, как известно, использовалась тарифная система оплаты труда, она и сейчас действует на государственных предприятиях и в учреждениях. Но советские времена уже канули в лету, набирает темпы рыночная экономика, предъявляющая иные требования к построению систем оплаты труда. Поэтому современные предприятия в большинстве своем стараются уйти от старых схем оплаты и разработать нечто новое, адекватное времени, рынку и самой компании. И если раньше вопрос оплаты труда в основном лежал на бухгалтерах и экономистах, работающих в ОТИЗ, в 90-х годах вопрос начисления заработной платы, как правило, решался волюнтаристски руководителем компании, то теперь все чаще к вопросам оплаты труда подключаются менеджеры по персоналу, а сама оплата труда несет не только функцию компенсации затраченных сотрудником усилий, но и функцию стимулирования или мотивирования персонала. Особенно сильно эта тенденция видна в схемах начисления премии. Появилась масса различных схем премирования, выполняющих те или иные мотивационные функции.

Рассмотрим наиболее распространенные схемы премирования и мотивационные возможности каждой из них.

Для начала определим основные правила, без соблюдения которых ни одна из схем не может выполнять мотивирующие функции.

Правило стимулирования №1 гласит: для того, чтобы премирование стимулировало сотрудника работать лучше, сотрудник должен знать, каким образом формируется его заработная плата. Если продавец не знает, что за привлечение нового клиента ему полагается премия, он не будет прилагать усилия, для того, чтобы этих клиентов искать, устанавливать с ними контакт, предлагать им товары или услуги компании.