Обучение персонала

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области путем выявления несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В условиях частых изменений рыночной ситуации и с учетом регулярного появления технических и технологических новшеств требуется новый подход к проблеме подготовки и повышения квалификации кадров.

Суть этого нового подхода заключается в том, что подготовка и повышение квалификации должны представлять собой замкнутый, ориентированный на проблемы организации и конечные результаты цикл развития персонала.

При реализации данного подхода необходимо учитывать следующие обстоятельства:

• преимущество в области профессиональной подготовки должно быть отдано учебным программам широкого профиля, поскольку они лучше всего отвечают требованиям быстро изменяющихся технологий и в сочетании со специальными знаниями способствуют приспособлению работника к рабочему месту;
• данные программы должны реализовываться на регулярной основе со 100%-ным охватом соответствующих категорий персонала;
• участвовать в каждой из программ подготовки и повышения квалификации кадров должно не менее 30 % персонала каждой конкретной категории. При меньшем уровне вовлеченности работники, прошедшие подготовку и переподготовку, не смогут оказать воздействие на характер, стиль и содержание работы своих коллег.

При реализации учебных программ необходимо различать собственно производственное обучение (training) и усовершенствование, или развитие рабочей силы (development). Работники приобретают знания и навыки, необходимые для лучшего выполнения своих производственных функций и конкретных трудовых операций.

Формирование программ обучения относится к стратегии, помогающей организации сохранить достигнутый статус-кво.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:

1. Полная и достоверная информированность  работников организации о возможных  формах обучения, о связи этого  обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Климат в организации, благоприятствующий  стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, хорошие условия для  занятий, своевременную оценку результатов обучения.

3. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Развитие рабочей силы представляет собой долгосрочную, ориентированную на будущее политику, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий фактор. Задачей такой политики является не просто подготовка квалифицированных специалистов, но и формирование стратегически мыслящих кадров с широким кругозором, умеющих видеть перспективы развития [3, c. 45].

Соответственно различаются и подходы к организации этих видов учебы. Программное обучение развивается преимущественно децентрализованно. На уровне отдельных производственных подразделений осуществляется выбор учебных программ; их финансирование и организация, обучение, как правило, идут без отрыва от производства. В противоположность этому реализация стратегической кадровой политики фирмы осуществляется и финансируется на уровне корпорации, где централизованно определяется, кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения университетского курса, как увязать повышение и приобретение новой квалификации сотрудников с их продвижением по службе.

Содержание, сложность, объем учебных программ и преследуемые ими цели строго дифференцированы.

Программа обучения персонала может включать три подраздела и должна быть увязана со стратегией корпорации.

1-е направление представляет  собой так называемое необходимое  обучение и содержит тот минимум информации, который требуется работнику, чтобы сохранить свое конкретное рабочее место.

2-е направление - сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано лишь на определенный контингент, с творческим потенциалом которого фирма связывает свои надежды на будущее развитие.

3-е направление образует «программу развития», по которой занимаются желающие развить свои способности, усовершенствовать мастерство.

Однако знания и навыки, получаемые при этом обучении, не являются необходимыми сегодня для выполнения их производственных обязанностей. Эти программы носят скорее резервный характер, повышая общий квалификационный и образовательный уровень кадров, а также выполняют сугубо социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения работников.

3. Содержание  форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего  
места, около рабочего места. Их преимущества и недостатки

Обучение персонала и, как следствие, повышение его профессионализма  позволяет качественно решать задачи, стоящие перед организацией. Повышение эффективности труда каждого работника влечет за собой  повышение его качества, следовательно, увеличивается эффективность деятельности организации в целом. Обучение персонала играет также важную роль для человека – получение новых профессиональных знаний и навыков дает ему возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда, повышается качество жизни.

Развитие персонала, в том числе его обучение, требует четкого планирования. В первую очередь, следует решить вопросы: для чего, кого и чему следует обучать. Определив цели и потребности в обучения, принимается решение о том, какую форму обучения целесообразно применить в конкретном случае (табл.4.1).

Таблица 1

Классификация форм организации обучения

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: 

• метод усложняющихся заданий, 
• смена рабочего места (ротация), 
• направленное приобретение опыта, 
• производственный инструктаж, 
• использование работников в качестве ассистентов, 
• метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (таблица 2).

Таблица 2

Основные формы подготовки рабочих на производстве

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно. 

Преимущества обучения на рабочем месте [4, c. 36]:

• оно дешево, хотя необходимо учитывать «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;
• легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;
• работник получает опыт «из рук в руки».