Обучение персонала ресторана

Обучение персонала 
 
В последнее время рестораторы, особенно сетевые, одной из основных своих проблем считают нехватку квалифицированного персонала. Причем проблема эта одинаково актуальна как для Москвы, так и для регионов. 
 
Дефицит персонала вызван, с одной стороны, стремительным развитием рынка ресторанных услуг, а с другой стороны - несоответствием программ обучения потребностям предприятий общественного питания, а зачастую и низким уровнем преподавания в учебных заведениях, готовящих профессионалов для отрасли. Это приводит к тому, что большинство ресторанов вынуждены переучивать выпускников под свою специфику. 
br> Дефицит этот настолько острый, что для многих сетей, наряду с нехваткой помещений (по крайней мере, для крупных городов), является фактором, сдерживающим развитие компании. 
 
Видимо, не надо доказывать, что основным ресурсом компании являются люди, в ней работающие. Поэтому развитие этого ресурса - одна из основных стратегических задач сети. 
 
С чего же начинать в данной ситуации? Небольшим сетям, конечно, не по силам создавать свой обучающий центр. Да это и не нужно. Начните с малого. 
 
Проводите тренинги с персоналом на разные темы: техника обслуживания (с какой стороны подойти, как сервировать); общение с клиентом (приветствие, заказ блюд и т.д.); работа с конфликтами (предупреждение и погашение); состав, вкус и особенности блюд и т.д. 
 
Поначалу с этим вполне могут справиться директора и менеджеры заведений - при наличии должных профессиональных знаний. 
 
Как правило, небольшой сети не по карману регулярно приглашать профессиональных тренеров для проведения мастер-классов, поэтому используйте другие возможности. Например, некоторые поставщики алкоголя организуют бесплатное обучение "основы работы сомелье", очень полезное для официантов. А поставщики кофе могут провести мини-курс для бариста. 
 
В конце каждого рабочего дня очень полезно проводить "разбор полетов" ? анализировать вместе с сотрудниками итоги смены, находить оптимальные способы решения проблем. 
 
Обучение на начальном этапе развития сети вовсе не должно сводиться к каким-то длительным и фундаментальным мероприятиям. Главное, чтобы оно проводилось постоянно и последовательно, с обсуждением конкретных ситуаций и с выводами из них. Тогда оно станет эффективным. 
 
Со временем в сети отработаются свои методики обучения, сложатся выверенные должностные инструкции и определятся сотрудники, которые максимально доходчиво передают свой опыт другим. Таким людям можно доверять обязанности "играющего тренера", каждому по своей специализации - кассир, бармен, официант, повар и т.д. Тренер одновременно выполняет свои повседневные обязанности и обучает другого сотрудника (или нескольких) определенной специальности. Каждый тренер должен иметь разработанную и утвержденную методику обучения и критерии оценки для ученика. По результатам обучения тренер аттестует ученика и подписывает соответствующий документ о прохождении курса. За каждого обученного сотрудника тренера необходимо поощрять. 
 
Разработка и проведение таких регулярных тренингов - уже большой шаг в направлении к полноценной корпоративной системе обучения. 
 
Еще одно полезное мероприятие - постоянная ротация сотрудников. Единые стандарты обслуживания в сети позволяют оперативно и эффективно закрывать "горячие" вакансии для новых точек, своевременно переводя специалистов с одной территории на другую. Помимо этого, очень эффективна ротация в рамках одного заведения (если это позволяет концепция), в процессе которой в течение дня сотрудник переходит с одного участка работы на другой. Например (в кофейне или фаст-фуде), работник часть дня стоит на кассе, затем консультирует посетителей по меню (скажем, по десертам), потом занимается приготовлением напитков и в конце дня уделяет внимание поддержанию чистоты и порядка в зале. 
 
Это позволяет работникам избежать однообразия, а также получить все необходимые навыки для универсального обслуживания клиентов. Сотрудники смогут безболезненно подменять друг друга на разных участках, что повысит надежность работы заведений. По мере роста сети появляется возможность приглашать профессиональных тренеров со стороны. Их услуги недешевы, зато дают возможность сразу качественно поднять уровень работы большого количества человек. 
 
Параллельно с отработкой системы "играющих тренеров" (и на ее основе) необходимо создавать систему профессионального продвижения сотрудников. Продвижение может быть как горизонтальным, так и вертикальным. Например, попадая впервые в заведение сети, человек получает должность помощника официанта. Успешно пройдя стажировку и обучение, он может стать официантом, а потом и старшим официантом. С соответствующими поощрениями. 
 
Чтобы перейти на следующий уровень, скажем, на позицию менеджера, сотрудник должен быть оценен, так сказать, на профпригодность. То есть, при желании, он может пройти специальный тест для выявления потенциала дальнейшего роста. Или же получить рекомендации от своего непосредственного начальника. И если такой потенциал подтверждается, то он получает возможность пройти обучение на новую должность (теоретические и практические занятия с "играющими тренерами") и аттестацию после обучения. После успешной аттестации он может начать работу в новом качестве в своем заведении либо в другой точке сети (в т.ч. и в новом ресторане). 
 
В дальнейшем, по мере роста числа заведений сети, вы сможете позволить себе иметь уже штатных тренеров, организовать базу обучения (классы для теоретической подготовки и площадки для обучения в действующих ресторанах), привлекать именитых профи для проведения мастер-классов. 
 
Во многих крупных успешных сетях подобная система обучения применяется в том или ином виде. При этом сохраняется основной принцип - последовательное и постепенное повышение квалификации сотрудников внутри сети и регулярная оценка их знаний, навыков и результатов работы. 
 
Организация аттестации 
 
В связи с отсутствием единых всероссийских профессиональных стандартов и системы аттестации и сертификации специалистов общепита, а также по причине специфичности различных концепций, крупные сети создают свои собственные методики тестирования и проверки знаний сотрудников. 
 
Если и Вы решитесь приступить к разработке собственной системы аттестации, то предпочтительно будет придерживаться некоторой последовательности действий. Для начала неплохо было бы, точно сформулировать для чего вы собираетесь проводить аттестацию, кого будете оценивать, кто будет аттестовывать, по каким критериям, с какой периодичностью и в какие сроки, как аттестация будет проходить процедурно и какие решения могут быть приняты по результатам аттестации. 
 
1. Определение целей аттестации. 
Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной. Цели могут быть, например, такими:

·  Решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников: изменение з/п, перевод на другую должность, повышение мотивации.

·  Решения, связанные с развитием сети: получение обратной связи, выявление потенциала; информация для планирования, корректировка планов развития.

·  Решения, связанные с оценкой текущего положения и выявлением рабочих проблем: потребность в обучении, выявление недоработок обучения, улучшение деятельности. 
 
В качестве примера из своего личного опыта могу привести следующую ситуацию. Сотрудники сети, которой я руководил, регулярно обращались ко мне с просьбой пересмотра своих окладов. Каждый такой случай требовал отдельного рассмотрения и все вместе такие беседы отнимали немало времени. 
 
После введения системы аттестации, которая предусматривала возможность пересмотра окладов и прочих условий труда с определенной регулярностью (скажем, не чаще одного раза в 6 или 12 месяцев для различных категорий сотрудников и только по результатам аттестации), такие разговоры прекратились: сотрудники приняли единые для всех условия. 
 
2. Определение того, кто, кого и когда оценивает. 
Для придания аттестации объективности обычно создается комиссия, в которую могут входить непосредственный начальник сотрудника, другие менеджеры, тренеры, руководитель службы персонала и даже генеральный директор сети (не забудем, что в сети могут аттестоваться не только официанты, а и директора ресторанов и сотрудники центральной управляющей структуры). 
 
Оцениваться могут как отдельные сотрудники, например, новички на испытательном сроке или ожидающие перевода на вышестоящую должность, так и целые категории или подразделения. Для планомерной работы необходимо заранее составить график проведения аттестаций и довести его до персонала. 
 
3. Определение критериев оценки. 
Для разных должностей они, конечно различаются. Обычно критерии следующие:

·  выполнение должностных обязанностей (до момента аттестации);

·  уровень компетентности (обычно в виде экзаменов и контрольных заданий, разработанных заранее);

·  эффективность деятельности;

·  особенности поведения;

особенности личности и т.п. 
 
При выборе критериев следует понимать, что при отсутствии четко определенных должностных инструкций оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным. 
 
4. Определение порядка анализа результатов и принятия решений по ним. 
После проработки всех этих вопросов важно подготовиться к введению системы аттестации:

·  Подготовить Положение об аттестации. Обязательно в сотрудничестве с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

·  Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

·  Составить график проведения аттестаций (подготовка, проведение, анализ результатов) и довести его до персонала.

·  Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. 
 
В заключение хотелось бы сказать, что рассмотренные мероприятия не дадут ожидаемого эффекта, если в компании слабо отработан процесс приема новых сотрудников: в самом деле, зачем тратить ресурсы на обучение профессионально непригодных сотрудников, с которыми впору распрощаться. 
 
Вместе с тем, даже самые профессиональные кадры не смогут показать высокого результата, если они не имеют соответствующей мотивации в работе. 
 
О найме и мотивации персонала в сети ресторанов - в следующих статьях.