Общий алгоритм управленческих решений. Делегирование полномочий

Известное мнение о том, что принять решение легко – трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Соотношение формального и неформального аспектов разработки управленческого решения весьма динамично. Оно обусловлено как развитием математического аппарата и технических средств, так и формализацией психофизиологических процессов человеческого поведения. При всей сложности последнего уже имеются модели принятия решений на нейронном уровне. На основе изучения природы биологических процессов разработаны нейронные механизмы, протекающие в организме (мозге) человека при процедуре принятия решений.

С развитием научно-технической революции область формального в разработке решения расширяется, о чем свидетельствует создание искусственного интеллекта на базе электронных вычислительных машин с быстродействием в сотни миллионов операций в секунду.

По утверждению специалистов, психология стоит на пороге нового этапа развития – создания математического аппарата для описания психических явлений и, связанного с ними, человеческого поведения. И это весьма важно, поскольку психологические (неформальные) аспекты – составная часть процесса разработки решений, не учитываемая нормативными моделями.

 

 

 

 

3. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Например, если на предприятии предстоит решать вопрос о целесообразности внедрения новой техники, то все отделы и службы должны предоставить необходимые материалы по предполагаемому ассортименту продукции, перспективы получения новых заказов, возможность размещения оборудования на имеющихся площадях, сравнительные данные технических характеристик оборудования, его стоимости и многое другое, что сделает возможным принять грамотное управленческое решение;

Полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодействие персонала. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, работники либо мешали друг другу, либо не имели возможности полностью выполнить стоящие перед ними задачи;

Каждый работник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;

Исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их менеджеру, и в полной мере отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

Ознакомление с практической работой многих менеджеров предприятий показывает, что подавляющее большинство менеджеров не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг их служебных обязанностей. Таких проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта и, кроме того, больших затрат времени, которого менеджерам систематически не хватает.

Выход менеджеры должны находить в том, чтобы свое внимание сосредоточить на вопросах выработки оптимальной стратегии действий и осуществления общего контроля выполнения работ. Решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права менеджер должен передавать тем подчиненным, которые обладают нужными знаниями и соответствующим опытом. В результате происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требует наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в организации и обстановки взаимного доверия между менеджерами и подчиненными.

Такая передача полномочий получила название делегирование.

Таким образом, под делегированием полномочий понимают передачу прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.

Менеджер должен твердо знать, что подчиненным целесообразно передавать следующие виды управленческих полномочий:

•      решение некоторых специальных вопросов, в которых исполнители хорошо разбираются;

•      осуществление подготовительной работы (обобщение материалов, формулировка первичных выводов и предложений);

•      участие в совещаниях и заседаниях, выступление на них.

При таком делегировании полномочий следует учитывать, что в этих случаях нередко черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, и при этом стремиться к первенству. Передав полномочия подчиненным, менеджер не должен мешать их самостоятельной работе, не должен без необходимости вмешиваться в их деятельность. Однако передавать можно далеко не все полномочия. Не следует передавать следующие полномочия:

•      решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения;

•      решение особо важных и срочных задач, требующих действий в критической ситуации или при повышенном риске;

•      общее руководство;

•      рассмотрение вопросов, связанных с поощрением или наказанием сотрудников.

Условиями эффективной передачи управленческих полномочий являются тщательное планирование этого процесса с учетом конкретных целей предприятия или подразделения; всесторонняя предварительная оценка способностей подчиненных; разъяснение значения порученного задания для будущего предприятия и для их карьеры; поощрение самостоятельности и инициативы.

Правильное и грамотное делегирование управленческих полномочий дает возможность менеджеру освободить значительную часть своего рабочего времени для продуктивной творческой работы.

Помимо этого делегирование полномочий приближает принятие управленческих решений к месту их исполнения. Это повышает качество, гибкость, оперативность выполнения работы, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний руководства.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет наиболее продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания и опыт; проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать окружающим собственные возможности; получить удовлетворение от выполненной работы; заслужить благодарность от руководства и возможность продвижения по карьерной лестнице. Однако в ряде случаев как менеджеры, так и их подчиненные сопротивляются процессу делегирования полномочий.

Основные причины сопротивлению делегирования полномочий со стороны менеджеров:

неуверенность в своих силах, возможностях и способностях;

боязнь потерять свою должность, уважение, авторитет, власть и престиж;

загруженность текущими делами;

отсутствие доверия к подчиненным;

боязнь риска при неправильных действиях подчиненных, получивших дополнительные полномочия;

отсутствие действенных механизмов оперативного контроля работы подчиненных;

нежелание осложнять отношения со своими подчиненными и другими сотрудниками;

определенный стиль управления;

непонимание важности и перспективности делегирования управленческих полномочий.

Менеджеру полезно знать и учитывать причины, по которым подчиненные не хотят обычно принимать на себя управленческие полномочия. Основные причины блокирования делегирования полномочий со стороны подчиненных:

•      подчиненный считает более удобным спросить совет у менеджера, чем самому решать данную проблему;

•      подчиненный боится критики за возможные ошибки;

•      у подчиненного в данный момент много срочной работы, которую он должен выполнить (или он так только считает);

•      отсутствие веры в себя, свои знания, умения и возможности;

•      у подчиненного отсутствуют соответствующая информация и ресурсы, необходимые для выполнения порученной работы;

•      не хочет брать на себя ответственности за порученную работу;

•      боязнь оказаться умнее своего начальника;

•      подчиненному не предлагается каких-либо стимулов при выдаче дополнительных заданий.

Весьма важно соблюдать соответствие между полномочиями и ответственностью. Менеджер должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть так называемый принцип соответствия.

Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Работники в основном не считают привлекательными эти дополнительные обязанности, а на многих предприятиях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие на себя этого бремени. В ряде случаев даже самый умный, опытный, инициативный и способный работник по разным причинам не способен в одиночку справиться с делегируемой задачей. В этих случаях можно прибегнуть к коллективному управлению, т.е. поручить выработку и принятие управленческого решения не отдельному сотруднику, а группе. Возглавляет такую группу один из рядовых ее участников, наиболее опытный и пригодный для выполнения такой работы. Менеджер должен создать необходимые условия для продуктивной работы такой группы, предупреждать или ликвидировать конфликты, консультировать в случаях возникновения каких-либо проблем или затруднений. Коллективное управление наиболее эффективно, когда надо найти решение сложной задачи на основе совместных знаний и опыта различных специалистов.

Коллективное управление дает возможность:

•      решать сложные задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных сферах;

•      снизить вероятность ошибок;

•      объединить усилия заинтересованных лиц, работающих в разных подразделениях;

•      наладить четкий обмен информацией;

•      укрепить сотрудничество;

•      обеспечить широкую поддержку принимаемого управленческого решения.

Минусом коллективного управления следует считать возможность утечки секретной информации, что в настоящее время для многих предприятий нежелательно.

Менеджер должен знать все плюсы грамотного делегирования управленческих полномочий, часто использовать этот резерв повышения эффективности своей производственной деятельности.

Требования, предъявляемые к решениям:

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.