Найм и высвобождение персонала. Трудовой кодекс РФ

   Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

     Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

     Этот  процесс включает: 1) общий анализ  потребности (настоящей и будущей) в кадрах;  2) формулирование требований к персоналу  - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

     Наем  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

     Когда  организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить  будущих  работников об имеющихся рабочих местах. Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Пример из опыта  США.

     Опрос  работников отделов кадров организацией  промышленной сферы и сферы услуг США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности);  справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; формы поиска, профсоюзы и др.

     Результаты  опроса менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в таблице:

     В  РФ наибольшее распространение  получили следующие источники  найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению; Интернет, профсоюзы и др.

     Прежде  чем начать набор сотрудников  вне организации, администрации  следует предложить своим работникам  найти кандидатов среди знакомых  или родственников, желающих подать  заявление о приеме на работу.

     Альтернативой  найму новых работников может стать сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

     Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. В последние годы отечественные организации все чаще стали обращаться к специализированным кадровым агентствам, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично  найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

РЫНОК ТРУДА                                         ОРГАНИЗАЦИЯ

Рис. 1. Схема  найма работников

     Российские  кадровые агентства в различной  степени владеют следующими методами  поиска персонала: 1) поиск при  помощи рекламы, размещение рекламы вакансий в традиционных СМИ и Интернете с целью получить отклик на них специалистов, входящих в целевой контингент; 2) поиск по базам данных: в кадровые агентства внедрена  информационная система, которая содержит резюме и другие сведения о нескольких тысячах соискателей, с которыми они общались. И еще один метод поиска, который начинают использовать сотрудники отечественных кадровых агентств, - метод прямого поиска [хэтхантинг –Head hunting]. Выявление потенциальных кандидатов, прямой выход на них, оценка, представление наиболее подходящих кандидатов заказчику. Этот метод особенно эффективен при поиске высококлассных специалистов, которых нет на свободном рынке труда. Метод довольно трудоемок и требует хорошего знания специальных технологий, поэтому его целесообразно применять только тогда, когда идет поиск редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые предлагает агентство, были лучше среднерыночных.

     Начать  прямой поиск надо с определения  интересующего сегмента рынка,  т.е. тех организаций и специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, через которых можно узнать фамилии необходимых специалистов и позвонить последним, не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече.

     Не  всегда затраченные усилия дают  положительный результат – кандидата может не оправдать ожиданий хэдхантера. Если же специалист окажется ценным для работодателя, то предстоят длительные переговоры: ведь  это вы искали специалиста, а не он – вас. Очень важно  перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто случайно попал в поле вашего зрения.

     Метод  прямого поиска очень эффективен. Он может существенно повысить эффективность работы организации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Однако здесь кроется опасность: если вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого «переманили». Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то вы нашли специалиста правильно. Если претендента заинтересовала только высокая зарплата, то подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией.

     Следует  помнить, что метод прямого  поиска требует немало времени  и умения играть, придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность) метод прямого поиска имеет и негативные стороны.

     Например, заказчику подходит какой-то высококвалифицированный  специалист и он хочет, чтобы это лицо работало в его организации. Его нужно «схантить», переманить. Работодателю самому напрямую заниматься этим не стоит по нескольким причинам:

1. Чаще всего переманивают специалистов у конкурентов. Но велика вероятность, что кандидат откажется переходить в организацию, с которой он постоянно конкурировал.
2. Кандидат должен опасаться провокации со стороны конкурентов: после увольнения со своей работы конкурент-работодатель может отказаться взять его или возьмет на меньшую должность и зарплату.
3. Можно не понравиться друг другу за короткое время переговоров без соответствующей подготовки обеих сторон. А отрицательное впечатление исправить практически невозможно.
4. На профессиональном рынке прямое переманивание персонала не приветствуется. Подобная информация быстро становится широко известной. Это чревато дополнительными разборками с конкурентами. Поэтому наиболее эффективно прибегнуть к услугам профессионала посредника-хэндхантера. Такими специалистами располагают кадровые агентства. Успех дела во многом определяется личностью хэндхантера. Он обязательно должен быть креативным и интересным человеком. Разумеется,  хэндхантер обязан хорошо разбираться в бизнесе в целом и детально знать специфику тех отраслей, в которых ему предстоит поиск кандидата. Не менее важно быть работоспособным. Если этими чертами человек не обладает, никакие тренинги не помогут ему стать профессионалом. Опытные хэндхантеры считают, что для этого деликатного дела (переманивания) наиболее удачны моменты карьерного взлета - реализация крупного проекта или повышения по службе. На пути хэндхантера много препятствий. Дело может сорваться и из-за того, что переманиваемый специалист опасается осуждения со стороны коллег. Несмотря на то что условия предлагаемой работы гораздо лучше, кандидат отказывается от них из моральных соображений.

     Хэндхантеру  может помешать и высокая   самооценка ценных специалистов и топ - менеджеров. Переманить отдельных специалистов сложно, так как они считают, что развили в организации определенное направление деятельности и что не работодатель выбирает их, а они его выбирают и не позволят им – классным специалистом манипулировать. Опытный хэндхантер найдет выход из такой ситуации.

     Можно  сыграть на внутреннем желании  перемен: редко кто удовлетворен  своей работой на сто процентов,  его нужно заинтересовать новыми  интересными проектами, возможностью самореализации, при этом материальный фактор отодвигается на второе место.

     Если  сотрудников переманили из организации,  значит, директор по персоналу и непосредственный руководитель не создали всех условий. Либо климат в коллективе нехорош, либо зарплата не удовлетворяет, либо нет возможностей для профессионального роста. Удержать переманиваемого работника можно различными способами: справедливо оплачивать труд специалиста, ведя постоянный мониторинг рынка труда, и создавать благоприятные условия для профессионального роста. Мудрый работодатель должен знать потребности особо значимых для фирмы сотрудников и в соответствии с этим выстраивать программу мотивации и удержания.

     Лучшая  защита от хэндхантерских приемов  – это профилактика, которая предполагает повышение зарплаты, тренинги, регулярное обсуждение планов построения карьеры. Это позволяет не только сохранить в штате ценного сотрудника, но и использовать его более эффективно. Дополнительная защита от хэдхантинга – благоприятный психологический климат в организации. Хороший кадровик отслеживает малейшее недовольство или конфликт между сотрудниками. Необходима индивидуальная работа со своими высококвалифицированными сотрудниками, потенциально интересными для конкурентов. Следует знать, каких сотрудников хэндхантер постоянно держит под прицелом, и знать, как предотвратить их уход. Имея средние по рынку доходы, сотрудник не уйдет, если ему поручено развитие нового направления с нуля. В другой, даже более крупной организации у него будет меньше возможностей для творчества. Проблема миграции классных специалистов не в хэндхантерах. При уходе ценного специалиста две трети ответственности за это лежит на руководителе той организации, где он работает.

     Работники  агентств по подбору персонала  имеют свою точку зрения по поводу того, как предотвратить уход ценного персонала. Во-первых, самим организациям, для которых идет поиск специалиста, не прибегать к помощи хэндхантеров. Сотрудник, которого удалось переманить, останется в базе данных хэндхантера и в поле зрения его интересов, и в любой момент он может предложить ему работать в другой организации. Во-вторых, необходимо разрабатывать индивидуальные варианты мотивирования наиболее ценных сотрудников руководству  организаций-обладателей такими работниками. Следует время от времени напоминать ценным работникам, что кроме способностей, навыков и знаний ценится также имидж. Информация о том, что специалист позволит себя переманить, может иметь негативные последствия для его дальнейшей карьеры.

     Чтобы  держать ситуацию под контролем и предотвратить переманивание сотрудника, служба управления персоналом организации должна играть роль  «буфера» между ценными работниками и их руководством. Если менеджер по работе с персоналом помогает сотрудникам решать проблемы, отстаивает их интересы перед руководителем, поддерживает неформальное общение, то такие работники делятся с ним проблемами, возникшими конфликтами с руководителем, рассказывают о своих контактах с рекрутерами. В некоторых организациях руководители служб управления персоналом пользуются таким доверием сотрудников, что те советуются с ними по поводу поступающих предложений.

     При  найме на работу проводится  собеседование с поступающим,  которому задают заранее подготовленные  вопросы.

     Например, вопросы могут касаться следующего:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы кандидата мог описать его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
16. Как кандидат представляет себе свое положение через пять лет?
17. На какую заработную плату рассчитывает кандидат?
18. Каковы слабые и сильные черты характера кандидата и др.

    Наибольшие  сложности представляет собой  отбор при найме  работников  высшего эшелона – руководителей  организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней. Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высшего эшелона, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объем поступающей к ним и используемой информации сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

     Причиной  существенных недостатков в отборе  и подборе кандидатов высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.   

Понятие высвобождения персонала

     Высвобождение  персонала является крайне болезненным  процессом как для увольняемых  сотрудников, так и для самой  организации. Последствия неудачно проведенного высвобождения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом.

    Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить высвобождение персонала.

    Высвобождение персонала – движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника – установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора.

     Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.    

 Проблемы, возникающие  при высвобождении персонала,  возникают из функций труда,  которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

     Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.     

 Увольнение  персонала является одним из  инструментов регулирования рынка труда организации.     

 На практике  используют следующие варианты  сокращения численности персонала:   

- прекращение  найма на работу;  

- перемещение  на другие свободные места;  

- сокращение  продолжительности рабочего времени;   

- введение укороченной рабочей недели.

     Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

     - увольнение  по  инициативе работника  (в отечественной терминологии — по собственному желанию, статья 77 ТК РФ (ст. 80 ТК РФ);

     - увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации, статья 77 ТК РФ (ст.71 и 81 ТК РФ);

     - выход на пенсию (статья 77 ТК РФ (ст. 80 ТК РФ).

     С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.    

 Решение  принимается самим работником, в  большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.   

 В этой  ситуации служба управления персоналом  может:  

 - провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда и т.п.);

     - информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

     - получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;  

  - частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

     - выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.    

 Однако в  большинстве случаев при увольнении  сотрудник либо вообще не склонен  давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.    

 Главными  целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

     ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации.     

Увольнение  по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).

     При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.     

 Система  мероприятий по работе с увольняющимися  сотрудниками может строиться  как на индивидуальной, так и  на групповой основе.    

 Программа  работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.     

 Служба управления  персоналом пытается изыскать  имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:    

- юридические  консультации по поводу возникающих  претензий и компенсаций;    

- помощь, оказываемая  будущим работодателям в процессе  наведения справок о сотруднике;    

- психологические  консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;    

- формирование  новой системы целевых устремлений,  новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.      

 Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.      

 Метод «аутплейсмент» - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику и облегчение начальнику процесса увольнения.     

 Основное  внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.    

 Процесс  выхода на пенсию, а также нахождение  человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определенных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:   

1) Курсы подготовки  к выходу на пенсию.   

 В зарубежных  организациях такие курсы помогают  сотрудникам перейти в то положение,  в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.   

2) «Скользящее  пенсионирование» - практически дословный  перевод весьма распространенного  в зарубежных организациях понятия.     

 Отличительной  особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60—61 до 65 лет для мужчин и с 55—56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.     

 В ходе  увольнения со стороны организации  должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.     

 Первый  этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.     

 На подготовительном  этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.    

 Организация  может и обязана оказать содействие  высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.     

 Второй  этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.    

Третий  этап – консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.   

 Он включает  три фазы:    

1) через консультации  делается попытка рассмотреть  все неудачи работы на прежних  должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.    

2) формируется  схема поиска нового рабочего  места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).    

3) поиск рабочих  мест (помощь в выборе из различных  предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных установок).    

 Согласно новому Трудовому  кодексу РФ работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.     

 Среди основных  направлений поддержки высвобождаемых  работников можно выделить:   

 - выплата компенсации при потере работы;   

 - оказание содействия в новом трудоустройстве;   

 - психологическая адаптация к условиям потери работы.    

Высвобождаемым  из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:   

- сохраняется  непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;    

- выплачивается  выходное пособие в размере  среднего месячного заработка;   

- сохраняется  средняя заработная плата на  период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;    

- сохраняется  средняя заработная плата с  учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.     

Справедливое  увольнение - ситуация, когда работодатель имеет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона.    

Запреты и ограничения  на увольнения - правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся:

     - беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

     - лица, воспитывающие детей без матери;  

   - работники моложе 18 лет и др.    

Высвобождение персонала независимо от причин  должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала должны соблюдаться следующие правила:   

1. Сокращение  тех работников, места которых  сокращают.

    2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством.   

3. После сокращения  не должно возникать последующих  затрат.    

 Исходной  позицией для принятия решения  о высвобождении персонала должно  быть признание серьезности и  важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

Как в русском, так  и в английском языке используется ряд терминов для обозначения высвобождения рабочей силы: contracting (сокращение, высвобождение), dismissal (увольнение, отставка, роспуск), displacement (увольнение как замещение одного работника другим), downsizing (уменьшение размеров компании, стратегия сокращения рабочей силы), job quit (уход с работы), lay-off (вынужденное увольнение, в основном массовое), redundancy (сокращение штатов).

     Каковы причины возникновения неэффективной занятости в организации?     

     Рассмотрим теоретические причины возникновения неэффективной занятости в составе трех основных групп:

     Управление неэффективной занятостью на уровне организации подразумевает прежде всего сокращение численности работников. В большинстве стран мира порядок, процедуры коллективных увольнений (сокращений), формы общественного контроля и меры по смягчению последствий увольнений для работников устанавливаются в законах, коллективных договорах и иных нормативно-правовых актах. В России основным документом, регламентирующим сокращение персонала, является Трудовой кодекс. Специальные нормы, применяемые лишь к отдельным категориям работников, устанавливаются другими федеральными законами, отдельные нормы могут оговариваться в коллективных договорах.

     Трудовое право за рубежом, как правило, предусматривает в качестве основания для коллективных увольнений работников организационные, экономические и технологические причины. В российском законодательстве не встречается иных упоминаний оснований для сокращения персонала, кроме ликвидации предприятия.

     Во всех странах установлены определенные критерии того, что считать коллективным увольнением. Иные увольнения трактуются как механическая сумма индивидуальных, что затрудняет деятельность профсоюзов и представительных органов, снимает с работодателя обязанности по уведомлениям, согласованиям, выплатам выходных пособий. Например, в США о массовом увольнении будет свидетельствовать не менее 50 обращений работников предприятия за страховым пособием по безработице, поданных за 5 недель, в Германии — 20% работников, уволенных в течение 30 дней, во Франции — двух и более работников за месяц, в Бельгии 10% работников в течение 60 дней.

     В российском законодательстве отсутствует количественное определение понятия «сокращение численности или штата работников», но существует понятие «массовое высвобождение», которое предусматривает проведение особых мер работодателем при сокращении. В соответствии с Положением «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения», утвержденным постановлением Совета Министров РФ, к массовым высвобождениям относятся:

  В зависимости от территориально-отраслевых особенностей развития экономики и уровня безработицы в регионе могут устанавливаться иные, но лишь усиливающие социальную защищенность работников критерии для оценки массового высвобождения.

     В большинстве стран увольнение производится после заблаговременного предупреждения работников. Продолжительность периода между предупреждением и увольнением чаще зависит от категории увольняемого работника и варьируется для рабочих от одной недели до трех месяцев; для служащих - от двух недель до трех месяцев; для служащих высшего ранга - до тринадцати месяцев. В России работодатель обязан предупредить работника любой должности об увольнении не менее чем за два месяца.

     Общей для ряда стран является обязанность работодателя предупредить профсоюз или представительный орган коллектива предприятия об увольнении, получить его формальное согласие, а также провести переговоры с органом рабочего представительства о возможностях уменьшения размеров увольнений и смягчения их последствий для работников. Сроки предупреждения колеблются от 1-2 до 4-16 недель. Во многих странах о сокращении численности персонала также должны быть уведомлены административные органы государства: министерство труда, инспектор труда, бюро по трудоустройству, иногда суд по трудовым делам. Однако, как правило, роль государственных органов сводится к регистрации сокращения персонала для сбора информации и посредничества. В редких случаях они могут отложить увольнения на определенный период времени. Российские работодатели обязаны сообщить выборному профсоюзному органу данной организации и в органы службы занятости о сокращении не менее чем за 2 месяца, а в случае массовых увольнений - не менее чем за 3 месяца.

     Следующим важным общим правилом является определение критериев очередности увольнений. Условно их можно разделить на социальные (учет семейного положения, состояния здоровья) и деловые (учет уровня квалификации, стажа работы). Как правило, законодательство предусматривает применение обоих критериев. В России запрещено увольнять беременных женщин (за исключением случаев ликвидации организации); женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (а ребенка-инвалида — до 18 лет), других лиц, воспитывающих указанные категории детей без матери; работников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком. Преимущественное право оставления на работе предоставляется сотрудникам с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также некоторым категориям работников по социальным критериям.

     Предприятия разных стран в соответствии с законодательством, сложившейся практикой или по собственной инициативе проводят ротацию кадров, используют нетипичные формы занятости и осуществляют другие меры, направленные на предотвращение увольнений. Западная практика богата примерами осуществления таких мер, как временное увольнение, переобучение работников, перевод на нижеоплачиваемую должность при сохранении на некоторое время прежней заработной платы, перевод части работников на режим неполного рабочего времени, создание резервных групп работников.     

     Российским законодательством предусмотрена обязанность работодателя предложить подлежащему увольнению работнику в той же организации вакантную должность, соответствующую его квалификации. Использование других мер российскими работодателями носит единичный характер, и говорить о них как о сложившейся практике пока не приходится.

     Еще одной важной особенностью законодательства разных стран является закрепление за предпринимателями обязанности предоставлять увольняемым работникам специальные денежные компенсации или содействовать выплате пособий из государственного фонда. В некоторых странах (например, в Германии) размер компенсации оговаривается в социальном пакете, а в случае разногласий устанавливается в судебном порядке. Есть страны, где такие выплаты не предусмотрены (во Франции).

     Российское законодательство обычно предусматривает выплату сокращенному работнику выходного пособия в размере среднего месячного заработка, а также сохранение среднего месячного заработка на период трудоустройства, но не свыше 2 месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

     К наиболее важным положениям, касающимся порядка коллективных увольнений, относится сохранение за увольняемыми работниками в течение определенного срока (от трех месяцев до двух лет) преимущественных прав восстановления на прежнем месте работы. В России такое право законодательно не предусмотрено.

     В 70-х годах ХХ в. в США и многих странах Западной Европы усилилось внимание к вопросам трудоустройства и переобучения перемещаемых рабочих и служащих, потерявших работу в связи со структурными изменениями в экономике. Значительных успехов в этой сфере удалось достигнуть за счет объединения усилий органов государственной и местной власти, предпринимательских структур, профсоюзов. Помощь уволенным работникам приняла различные формы: учреждение центров профессионального приспособления, фондов страхования по безработице и гарантийных фондов, разработку и внедрение государственных программ приспособления и специальных процедур для организаций при сокращении персонала. В России оказанием помощи в поиске работы и профессиональном обучении занимаются государственные органы занятости, они же производят выплаты пособий по безработице.

     Одним из наименее болезненных методов увольнения является сокращение рабочего места в связи с уходом сотрудника на пенсию. Досрочный выход на пенсию рассматривается современными менеджерами как стимул добровольного увольнения.

     Ряд стран (Великобритания, Германия, Франция, Бельгия, Испания, Дания) для расширения занятости, сокращения безработицы среди молодежи приняли законодательные акты, допускающие снижение в определенных случаях возраста выхода на пенсию по старости. Подобная норма пока содержится и в российском законодательстве. Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» предусматривает досрочное оформление пенсии безработным гражданам, уволенным в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата и имеющим необходимый стаж работы, но не ранее, чем за два года до установленного срока. Для досрочного выхода на пенсию работникам российских организаций необходимо быть уволенными с использованием директивных методов сокращения: женщинам по достижении 53 лет при общем трудовом стаже не менее 20 лет, мужчинам по достижении 58 лет при общем трудовом стаже не менее 25 лет. Досрочный выход на пенсию для российских работников в отличие от работников США и стран Западной Европы не является достаточным стимулом, так как обычно благосостояние граждан России после выхода на пенсию резко ухудшается.

     Кроме прямого увольнения персонала существуют косвенные и превентивные методы устранения неэффективной занятости организаций. Массовые увольнения рассматриваются современными менеджерами в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярно косвенное устранение избытка персонала:

    К косвенным методам также можно отнести так называемые нетипичные формы занятости:

     С неэффективной занятостью можно бороться реактивными и превентивными методами. Если неэффективная занятость уже стала фактом жизни организации, используются реактивные, ликвидирующие меры. Но как предотвратить ее появление? Во-первых, можно использовать привлечение временных работников. Заключение срочных трудовых договоров более всего подходит для выполнения сезонных или разовых работ в заранее известный период времени. Для российских организаций срочный трудовой договор может быть заключен не более чем на пять лет и только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом или федеральными законами. В законодательстве многих других стран также устанавливается максимальная продолжительность срока договора (от 6 месяцев до 9 лет) и оговариваются случаи возможного их заключения. Это обстоятельство ограничивает широкое использование временных штатных работников.

     Во-вторых, зарубежный опыт предлагает возможность заблаговременно исключить сокращение персонала, используя услуги специализированных кадровых агентств. Наиболее распространенными являются следующие схемы взаимодействия организации и кадрового агентства:

<1> Staff (англ.) — штат, персонал. 
<2> Русское название предложено автором. 
<3> От англ. out — вне. 
<4> От англ. source — источник

     К аутстаффингу и аутсорсингу персонала прибегают, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. Например, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, обеспечив им непрерывность трудового стажа, использовать на временном проекте заранее отобранных работников, приняв их через посредника. В период неопределенности на рынке организация может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют ценности в настоящее время, но могут понадобиться в будущем. Изначально построив кадровую политику по принципу временного привлечения работника, организация отбрасывает проблемы, связанные с адаптацией, планированием карьеры, увольнением. Аренда персонала и аутсорсинг стали появляться в России в конце 90-х годов ХХв. Для российских организаций использование услуг работников, которые юридически являются сотрудниками другой компании, может давать финансовые выгоды от сохранения статуса малого предприятия.

     В России аутстаффинг и аутсорсинг тормозятся отсутствием соответствующей законодательной базы, нестабильностью спроса на высококвалифицированных специалистов при условии временного их привлечения, а также непрозрачностью подавляющего большинства российских организаций, в которых любая информация считается конфиденциальной.

     К сожалению, отличительной особенностью практики сокращения неэффективной занятости российских предприятий остается использование незаконных способов расторжения трудовых отношений с работниками. Различные схемы моббинга и «выдавливания», а то и прямого обмана, вынуждающие работников увольняться, рассчитаны на правовую безграмотность и на пассивное бездействие работников и их союзов, покоряющихся несправедливости даже в случаях очевидного несоблюдения требований закона.

     Для России проблема неэффективной занятости важнее, чем для многих стран мира. Это — результат наследия советской эпохи и отсутствия действенных механизмов управления занятостью. Процесс борьбы с неэффективной занятостью затрудняется тем, что комплексный подход к решению этой проблемы не выработан, а усилия органов власти, деловых кругов и профсоюзных организаций разрознены.

     Сегодня остро встает вопрос обеспечения занятости высвобождаемых работников. И одной из основных проблем является то, что почти все высвобождаемые работники по своему профессионально-квалификационному составу не отвечают требованиям, предъявляемым к ним работодателем, и, следовательно, в целях дальнейшего трудоустройства они нуждаются в соответствующем профессиональном обучении или переобучении исходя из потребностей рынка.

     Организация опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников также является одной из мер, рекомендуемых Положением об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, которые предусматриваются в коллективном договоре организации предприятия. В соответствии с этим положением, к гражданам, нуждающимся в опережающем профессиональном обучении, относятся лица:

     - которым невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям, специальностям, уровню квалификации как в данной, так и в других организациях;

     - которым необходимо изменить профессию, специальность, род занятий в связи с отсутствием работы, отвечающей имеющимся у гражданина профессиональным навыкам;

     - которые утратили способность к выполнению работы по прежней профессии, специальности.

     Поскольку высвобождаемым работникам невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям, а также в связи с напряженной обстановкой на рынке труда, они нуждаются в опережающем профессиональном обучении.

     Целью разработки программы по опережающему профессиональному обучению высвобождаемых работников является предупреждение снижения уровня и продолжительности безработицы данных граждан, а также сохранение имеющегося кадрового потенциала.

     Важным положительным фактором данной программы является то, что у высвобождаемых работников появляется возможность повысить квалификацию или овладеть другой профессией, не оставляя своего рабочего места, с сохранением всех социальных льгот.

     Опережающее обучение по профессиям, востребованным на рынке труда, поможет устроить работников на вакантные рабочие места по новой профессии или после повышения квалификации по имеющейся специальности по месту работы.

     Кроме того, что является, пожалуй, наиболее важным в данной ситуации, – это обучение проводится бесплатно для обучающегося, в рамках «Программы дополнительных мер снижения напряженности на рынке труда».

     Итак, первым этапом реализации данных мероприятий, управлением по персоналу необходимо организовать работу со структурными подразделениями по сбору заявок на опережающее профессиональное обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению работников с центром занятости населения.

Программа реализуется  поэтапно.

     I этап. На этом этапе осуществляются:

     – подготовка типовых пакетов документов по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы увольнения;

     – уточнение объемов, сроков высвобождения, профессионально-квалификационного состава высвобождаемых сотрудников организаций;

     – формирование банка вакансий для занятых работников в случае угрозы увольнения;

     – уточнение образовательных учреждений профессионального образования, на которых планируется опережающее профессиональное обучение работников в случае угрозы увольнения и имеющих право ведения соответствующей образовательной деятельности по требуемым учебным программам;

     – определение потребности граждан в профессиональном обучении из числа подлежащих высвобождению, уточнение численности и профессионально-квалификационного состава нуждающихся через организацию и проведение консультаций для высвобождаемых работников

     II этап. На этом этапе реализуется организация опережающего профессионального обучения работников, находящихся под угрозой увольнения.

     Работу в области опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников следует начинать не менее чем за три месяца, с информирования центра занятости населения об увольнение с указанием численности и категорий работников, которых они коснуться, и сроков, в течение которых их намечено осуществить.

     Не позднее, чем за два месяца необходимо сообщить также сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности и квалификации, при этом указывают, нуждаются ли они в содействии по обучению работников и в каких формах.

     Для того, чтобы проинформировать центр занятости населения о численности работников, желающих пройти обучение по данной программе, сначала проводится работа по сбору заявок на опережающее профессиональное обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению работников» с центром занятости населения.

     После этого, центр занятости населения проводит консультации с высвобождаемыми работниками по вопросам, связанным с их опережающим профессиональным обучением:

     – состояние и прогноз рынка труда, его потребности в квалифицированных кадрах;

     – требования работодателей к качеству рабочей силы;

     – меры социальной защиты, предусмотренные законодательством Российской Федерации, граждан, высвобождаемых из организаций;

     – формы и рекомендации по самостоятельному поиску подходящей работы высвобождаемыми работниками;

     – место и роль опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников в обеспечении их занятости;

     – виды и формы опережающего профессионального обучения высвобождаемых работников, возможные сроки обучения;

     – критерии отбора высвобождаемых работников, нуждающихся в обучении, и др.

     Одной из форм реализации мероприятия является проведение анкетирования, которое проводится среди высвобождаемых работников для определения численности и профессионально-квалификационного состава тех, кто нуждается в соответствующем профессиональном обучении, в целях их занятости, исходя из потребностей рынка.

     Содержание анкеты предусматривает вопросы об имеющейся у работника профессии, специальности, уровне квалификации, мотивировке соответствующего обучения (профессиональная подготовка, переподготовка, освоение второй профессии, повышение квалификации и т.д.), а также какую профессию, специальность, уровень квалификации он хотел бы получить в процессе профессионального обучения.

     На основании анкетирования определяется персонально каждый из тех высвобождаемых работников, профессий, специальностей, уровень квалификации которых соответствует профессиям, специальностям, уровню квалификации, востребуемых рынком труда, с учетом конкретных организаций города, нуждающихся в таких кадрах.

     Путем консультирования высвобождаемых работников, нуждающихся в опережающем профессиональном обучении, им оказывается помощь в выборе профессии, специальности, роде занятий, видов и форм обучения, места учебы и т.д., при этом используются анкетные данные каждого из работников, нуждающихся в обучении. Если исходя из анкетных данных высвобождаемого работника, выбранная им профессия, специальность, уровень квалификации не совпадают с потребностями рынка труда, ему рекомендуют другие. В случае переподготовки либо освоения работником второй профессии ему предлагается освоение родственных, либо близких к имеющейся у него профессии, специальности.

     Профессиональное обучение для данной категории высвобождаемых работников организуется на базе профессиональных образовательных учреждений по выбранным направлениям. Курс обучения – 3 месяца.

     Процесс обучения состоит в следующем:

     1) на основании договора (государственного контракта), заключенного между Образовательным учреждением, центром занятости населения и работодателем и (или) работником, осуществляет опережающее профессиональное обучение работников;

     2) передает центру занятости населения выписку из приказа о зачислении работников на опережающее профессиональное обучение;

     3) ежемесячно подает сведения центру занятости населения о посещаемости и успеваемости работников, проходящих опережающее профессиональное обучение;

     4) выдает работнику по результатам итоговой аттестации (экзамена) документ государственного или установленного образца о профессиональной подготовке, переподготовке или повышении квалификации;

     5) по окончании опережающего профессионального обучения в течение пяти рабочих дней передает центру занятости населения документы, которые подтверждают обучение работников, проходивших опережающее профессиональное обучение. По окончании опережающего профессионального обучения работников стороны – участники мероприятия программы составляют акт сдачи-приемки оказанных образовательных услуг.

     Таким образом, использование предложенной программы высвобождения персонала в связи с реорганизацией производства, направленно на достижение положительных результатов и предотвращение негативных последствий для высвобождаемых работников.

Список литературы:

1.А.Я.Кибанов  Основы Управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб.и доп.-М.:ИНФРА-М,2012.-447с.-(Высшее  образование). 

2. Трудовой кодекс  Российской Федерации.

3. Киселев И.Я. Зарубежное трудовое право: Учебник.- М.: Норма- Инфра-М, 1998. 

4. Мазаева Т.А. Опыт решения некоторых социально-экономических проблем разоружения на Западе//Обозреватель. - 1993.- № 3.

5. Киселев И.Я. Современные тенденции правового регулирования нестандартных форм занятости в странах Запада//Труд за рубежом. - 2003.-   №1.

6. www.bankreferatov.ru