Национальный потенциал менеджмента: национальные особенности формирования целей и системы показателей

Работу  выполнили: Кащеева Ирина Александровна  и Глухенко Наталья Олеговна    группа: ЮД 32.1/Б-12

Тема: "Национальный потенциал менеджмента: национальные особенности формирования целей и системы показателей"

1. ИННОВАЦИИ — это изменения,  повышающие эффективность управления  и определяющие развитие фирмы,  укрепляющие позиции фирмы. инновации  - это не стихийно возникающие  изменения, а запланированные  и разработанные, реализуемые  и реализованные. инновации - это  нововведения, улучшающие деятельность  и ее результаты.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, т. е. обладать определенным инновационным  потенциалом. Инновационный потенциал  менеджмента — это способность  и возможность видеть необходимость  нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и  успешно реализовывать их в практике управления.

Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал  характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.

При высоком инновационном  потенциале менеджмента в процессах  управления поощряется инициатива организационных  преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или  мониторинг качества управления, функции  исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера  творчества, поиска, развития.

Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших  тенденций развития современного менеджмента. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.

Но инновационный потенциал  — это возможность и способность  к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал  может быть высоким в силу различных  обстоятельств, иногда и стихийно действующих  факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.

Осознание потребности и  оценка возможностей инноваций, готовность к инновациям, показатели тенденций  развития - затраты, производительность, текучесть персонала, конфликтная  ситуация, конкуренция, социально-экономическая  обстановка, эффективность управления, - все это факторы, показывающие необходимость  инноваций.

Общими характеристиками для инновационной фирмы являются следующие:

• убеждение в рациональности инноваций и понимание того, что это такое;
• инновационное поведение не эпизодического характера, а в виде динамики непрерывности;
• разработка инновационной стратегии и ее осуществление;
• наличие механизмов инновационного менеджмента — показатели, критерии оценок, мотивирование творчества;
• методология и организация менеджмента отличаются от традиционных.

Стратегическим девиз и принцип управления - «Новое и иное». Это принцип инновационного менеджмента, это принцип систематической ликвидации старого, принцип переключения ресурсов на решение новых задач. Если я хочу получить новое и иное, я должен систематически ликвидировать старое.

Методология инновационного менеджмента должна включать постановку неординарных и сложных целей, быть ориентированной не на модификацию  существующего положения (продукция, технология, организация, персонал и  пр.), а на принципиально новые  подходы и решения. Методология  управления должна строиться на оценках  вероятности конечного успеха, риска  неудачи, необходимых усилий и ресурсов.

Управление организационными изменениями в инновационном  менеджменте выполняет ряд взаимосвязанных  функций. Во-первых, объективизирует  идеальный проект (решение), построенный  в умах научных работников и кадров управления. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания  другим людям. Во-вторых, предоставляет  производству необходимые возможности  для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность  производства с исходным замыслом и  вносит в научный проект необходимые  коррективы.

В менеджменте существую  факторы, обусловливающие результативность нововведений:

Факторы, способствующие нововведению	Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы  работников
Увеличение заработной платы  в результате нововведения	Уменьшение заработной платы  в результате нововведения
Расширение прав	Сокращение прав
Сокращение обязанностей	Расширение обязанностей
Повышение престижа (в организации  и вне ее)	Снижение престижа (в организации  и вне ее)
2. Характер и содержание труда
Более удобный режим работы в результате нововведения	Менее удобный режим работы в результате нововведения
Менее напряженная и нервная  работа	Более напряженная и нервная  работа
Более комфортные психофизические  условия работы	Менее комфортные психофизические  условия работы

Отрицательное отношение  работников к нововведению приобретает  форму психологического барьера. В  качестве параметров психологического барьера можно рассматривать:

• составляющие барьера, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;
• степень психологического барьера, определяемую числом работников, имеющих негативные реакции;
• характер барьера, то есть формы проявления негативных реакций работников.

Существуют формы и причины отрицательного отношения к нововведению, например:

Форма проявления отношения	Причины	Сосотояние человека (группы)	Предполагаемая мотивировка
1. Игнорирование	Причины и последствия  нововведения неизвестны	Неинформиро-ванность	«Трудно что-либо узнать»
2. Откладывание решения	Данные о нововведении нелогичны	Сомнение	«Хочется подождать и  посмотреть, как у других получается, прежде чем сам попробую»
3. Ситуационное противодействие	Отрицательное воздействие  нововведения имеет для человека большее значение, чем его положительное  влияние	Сравнение, защита, разочарование	«Старое не хуже» «Инструкции  не позволяют» «Это слишком дорого (сложно)» «Это не решает проблему»

Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих  принципов:

1. охват всех работников организации и населенных пунктов;
2. свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых так или иначе затрагивает исследование;
3. распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений;
4. заинтересованность работников в обучении;
5. использование средств массовой информации для освещения хода изменений.

При организации информационной кампании следует использовать следующие  способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и  характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных  пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации  и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации.

В случае, если работники  организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали  свое мнение о принятом решении, приступают к этому переходу.

К.А. Радугин выделяет три  основных типа изменений, которые могут  иметь место в организации: структурный; технологический; социальный.

Структурные изменения включают в себя изменения общего рисунка  производственного процесса, уровней  централизации, системы взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут  также означать преобразования в  системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п.

Технологические изменения  характеризуют преобразования в  таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические  процессы, деятельность, материалы и здания, с помощью которых создаются товары и услуги. Технологические нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства.

Социальные изменения  затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива.

На данном этапе внедрение  рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации  должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается  в том, что когда научно-исследовательский  проект внедряется на практике, это  обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают  разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие  в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние.

Эффективное управление программой организационных изменений. Для  того, чтобы быть более эффективными, изменения должны быть четко продуманными и спланированными. Работники организации  теряют веру в те мероприятия, которые  плохо скоординированы, не контролируются и пущены на самотек.

Регулярный контроль и  фиксирование результатов. Специалисты  по внедрению более эффективно реагируют  на процесс внедрения, если регулярно  получают сведения о том, как приложенные  усилия влияют на работу организации.

Таким образом, исследователи  и руководитель организации должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также  тех коллективов, в которых они  трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании.