Набор и отбор персонала

Введение 3

1. Роль набора  и отбора персонала в формировании  трудовых ресурсов 5

1.1. Набор  персонала как создание резерва  потенциальных кандидатов 5

1.2. Отбор  персонала как отбор лучших  из резерва, созданного 

при наборе 7

2. Технология  набора и отбора персонала 11

2.1. Набор  кадров 11

2.2. Отбор  кадров 14

3. Оценка  процесса приема на работу  в ТОО «Омега» 16

Заключение 18

Литература 21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Работа любой организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных  задач является грамотная организация  набора и отбора кадров. Набор и  отбор новых работников призван  не только обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывать фундамент будущего успеха организации.

Персонал является мотором любой  организации, и ошибки при подборе  кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в  результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации. Все это, несомненно, указывает на актуальность и значимость исследуемой в данной работе темы «Набор и отбор кадров».

Прежде чем организация предложит  кому-либо работу, она должна найти  людей, которые хотели бы получить ее. В данной работе я хочу остановиться на эффективных способах приема на работу людей для восполнения  недостатка трудовых ресурсов.

Прием на работу – это  ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В нашем регионе прием  на работу как в мелких, так и  в крупных фирмах зачастую ограничивается изучением документов и беседой  с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром  занятости, и, что характерно для  большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются  на будущее.  Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Роль набора и отбора персонала  в формировании трудовых ресурсов

1.1. Набор персонала как создание  резерва потенциальных кандидатов

 

Обладая информацией  о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и  приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников.

Набор персонала заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям –  конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Набор обычно ведут из внешних и  внутренних источников. К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при  наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать»   свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Методы набора персонала различают активные и  пассивные:

Активные  методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет интерес для нее в качестве потенциальных кандидатов. Обычно вербовку проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно  дешевле обходится привлечение  сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем  проведения презентаций и участия  в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация  может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные  методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний  и низкий уровень квалификации. Для  привлечения высококвалифицированных  специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы  привлечения.

К пассивным  методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одна из разновидности пассивных  методов привлечения персонала  является размещение объявлений о вакантных  должностях, об уровне, требованиях  к кандидатам, условиях оплаты труда  и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую  аудиторию, однако стоимость рекламы  чрезвычайно высока и адресность незначительна.

Реклама по радио  обходится намного дешевле и  аудитория также широка, но слушают  его не многие и, как правило, только во время работы, или те, кто встает на работу рано утром. За счет применения данного способа размещения рекламы  в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления  должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных  моментов, но они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.

В объявлениях  следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые  документы, сроки их подачи); адрес  и контактные телефоны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Отбор персонала как отбор  лучших из резерва, созданного при наборе

 

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для  сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые  надо указать в анкете о стаже  предыдущей работы, зарплате, характере  образования и оконченном учебном  заведении, хобби и т.д., тоже можно  использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее  эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки впервые были созданы  в штатах во время второй мировой  войны для отбора и оценки агентов  для секретной службы – предшественника  ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В Центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата  в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством  для прогнозирования рабочих  качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.