Мотивы человеческой деятельности

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2—5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний, работники которых полностью или частично владели акциями, в том числе в 1500 — контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на 600—700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3—5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1—2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность opi анизации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфереобразования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет заниматься и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая компенсация по принципу кафетерия — система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами  и формами стимулирования.

Мотивы и потребности	Меры и формы стимулирования
Материальное стимулирование
Заработок и приобретения	Сдельная оплата Групповое стимулирование Вознаграждение по итогам работы организации Плата за знание и компетенции Система льгот и привилегий
Моральное стимулирование
Уверенность в будущем	Обеспечение стабильной зарплаты и гарантированности рабочего места при качественной работе
Потребность в хорошем отношении с коллегами и начальством	Возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе Поддержка неформальной атмосферы общения Улучшение морально-психологического климата
Статус, потребность в уважении, достижении успеха	Повышение персонала Обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетенции персонала Повышение престижности рабочего места Открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов Участие сотрудников в выработке решений Поддержка инициативных людей
Самостоятельность	Делегирование ответственности и полномочий Развитие самоконтроля
Самореализация и творчество	Ротация кадров Создание условий для проявления способностей человека Обеспечение возможности для получения образования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Характеристика факторов повышения (снижения) мотивации к труду работников организации:

Факторы, повышающие мотивацию	Факторы, снижающие мотивацию
Возможность продвижения по службе	Отсутствие перспектив, неуверенность в будущей занятости
Оплата труда по результатам	Несправедливая оценка труда. Качественная работа не вознаграждается
Одобрение хорошо выполненной работы	Обезличивание результатов труда. Администрация приписывает успех себе, а неудачи – подчиненным
Работа позволяет развивать способности	Инициатива приводит лишь к большей загруженности
Сложная работа	Примитивная работа, заниженные требования к работнику
Работа, позволяющая самостоятельно принимать решения	Мелочный контроль. Отсутствие контроля со стороны руководства
Высокая степень ответственности, значимость работы	Сотрудники считают свою работу бессмысленной, ненужной
Справедливое распределение  работы	Сотрудники загружены работой в разной степени
Хорошие отношения с коллегами и начальством	Постоянные межличностные конфликты
Отсутствие стрессовых ситуаций	Частые стрессовые ситуации из-за недостатка в упарвлнии

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2014 – 464 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011 – 496 с.
3. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011 – 446 с.
4. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом.: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 464 с.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012 – 432 с.
6. Управление персоналом: современная российская практика/ С.К. Мордвин. – СПб: Питер, 2013. – 288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджера».)