Мотивация в организационном поведении

Мотивация в организационном поведении.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей. Ее следует отличать от стимулирования - обеспечения эффективной работы при имеющейся мотивации.

Виды мотивации.

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная  мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.

Пример: конструкция "если я разберу на столе, я  получу конфету" или "если я не буду баловаться, то получу конфету" является положительной мотивацией. Конструкция "если я разберу на столе, то меня не накажут" или "если я не буду баловаться, то меня не накажут" является отрицательной мотивацией.

Устойчивая и  неустойчивая мотивация. Устойчивой считается  мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного  подкрепления.

Методы мотивирования  персонала.

Методы мотивирования  персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные  методы;

- морально-психологические. 

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.  Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных  актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно  меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, окажется эффективной и  в дальнейшем. 

С развитием личности расширяются возможности, потребности  в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме  экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) включают в  себя:

- участие в делах  организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести  новые знания и навыки;

- обогащение содержания  труда (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).   Морально-психологические методы  мотивирования включают в себя:

- создание условий,  способствующих формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить  себя в труде;

- признание (личное  и публичное, а так же ценные  подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п.).   За особые  заслуги – награждение орденами  и медалями, нагрудными  знаками,  присвоение почетных званий и  др.;

- высокие цели, воодушевляющие  людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в  себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного  уважения, доверия. 

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Современные подходы к мотивации организационного поведения.

Сейчас руководство  должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение  к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в  жизни каждого менеджера, чем  когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно  относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что  происходит в организации, участвовать  в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы  получать удовольствие от работы и, конечно  же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет  реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение  личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме  того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников  не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих  аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией — это люди продуктивные, которые  хотят и  могут делать то, что  от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия  для мотивации — значит «делать  так, чтобы люди каждый раз с удовольствием  выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше. Очевидно, что мотивация  требует от руководителя честности  и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует  помнить, что каждому человеку нужен  свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной  и менее эффективной. Большинство  сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Актуальные подходы  к мотивации в настоящее время.

Мотивация применима  как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и  при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в  комплексе.

Комиссионные —  один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой  и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться  регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия — также  довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как  индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого  сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени  сотрудники забывают поддерживать уровень  выполнения работы, необходимый для  выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду  на покупку недвижимости, оплату медицинской  и других страховок, которые могут  распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались  с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в  то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия  самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем  месте, всегда трудно. Дать сотрудникам  возможность развить в себе новые  навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку»  можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных  заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и  т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все  это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство  людей получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей  собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно  должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и  звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность  более регулярного роста.

Признание и поощрение  — например, выбор «сотрудника  месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это  будет один и тот же человек, —  этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в  результате интерес и доверие  к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации  — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они  не могут заменить признание руководства  и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий  эффект позитивен настолько, чтобы  удовлетворять и удерживать сотрудников  в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно  еще раз подчеркнуть, что мотивация  напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.