Мотивация руководителя

3

Введение

Управление организацией представляет собой процесс осуществле­ния определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности орга­низации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установле­нием взаимодействия внутри организации, с побуждением к осу­ществлению производственной и других видов деятельности, с целе­вой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, админи­стративная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство то­варов, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (выс­шее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень уп­равления), от функции внутри организации (производство, марке­тинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Можно сгруп­пировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками, и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполни­телей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланиро­ваны.

Для успешного выполнения функций управления, необходимо оптимальное мотивирование руководящих работников организации, т.е. обеспечение взаимосвязи между внутренними потребностями и целями работников с целями организации и методами стимулирования.

Роль мотивации труда руководителя в организации трудно переоценить. Ведь руководитель является субъектом управления в системе управления производством, от действий руководителя зависит состояние всех элементов производственной системы (персонала, уровень технологий, организационный механизм деятельности). В конечном счете, от решений руководителя зависит результативность деятельности всего предприятия, его конкурентоспособность на рынке. Мотивирование обеспечивает высокую производительность труда; рациональное соотнесение потребностей персонала и целей организации обеспечивает рентабельность предприятия, высокую эффективность деятельности.

Цель курсовой работы – изучение системы мотивации руководителей и  системы стимулирования как фактора мотивации, определение эффективности  мотивирования персонала  и разработка рекомендаций по  совершенствованию системы мотивирования в ЗАО «Сибирская транспортная компания».

Основные задачи курсовой работы:

1.         Выявление элементов мотивации руководителя в процессе труда.

2.         Проведение краткого анализа существующих систем мотивации руководителей.

3.         Оценка системы мотивации руководящего состава на предприятии.

4.         Совершенствование системы мотивации с целью улучшения итоговых показателей работы предприятия.

1 Особенности мотивации труда руководителя

1.1 Сущность труда руководителя

Менеджер — это член организации, осуществляющий управлен­ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю­чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина­ковую позицию в организации. Задачи, решаемые различными менед­жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выпол­няются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют раз­личные виды управленческой деятельности.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня­тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наде­ленным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде­лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед­жер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что ме­неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас­пространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор­мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их уси­лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа­ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек­тива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот­ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и высту­пает руководителем по отношению к определенной организации.

1.2 Основные потребности человека, лежащие в  основе трудовой мотивации

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). 
          Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. 
               Основными функциями мотивации являются:
               Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. 
           Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. 
            Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. 
          Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата: 
Шаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям. 
Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей. 
Шаг 3 - Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. 
Шаг 4 - воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника. 
Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости. 

2 Системы мотивации руководящего состава

2.1 Системы стимулирования руководителей

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки — понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

                                                                                                                              Таблица 1

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

                    квалификации;

                    опыта работы на соответствующей должности;

                    ответственности за подчиненных;

                    сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их — от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

2.2 Ориентация на стоимость бизнеса (предприятия)

Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.

3 Разработка системы мотивации руководителей высшего звена ЗАО «Сибирская транспортная компания»

3.1 Краткая характеристика ЗАО «Сибирская транспортная компания» и структура управления

ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» было создано 17 янв. 2002 г. с уставным капиталом 100 000 р., который состоит из ста штук обыкновенных акций. ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» создано без ограничения срока его деятельности.

Основной целью ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» являются обеспечение потребностей рынка в грузовых и пассажирских перевозках, удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах и максимальное получение прибыли путем осуществления своей деятельности.

На балансе общества находятся 12 автомобилей грузоподъемностью свыше 5 т, 15 автомобилей грузоподъемностью до 5 т, 14 маршрутных такси, 4 пассажирских коммерческих автобуса и 16 легковых автомобилей (такси).

Численность сотрудников составляет 146 чел., в т.ч. 77 водителей, 43 ремонтных рабочих и 26 сотрудников управления.

Организационная структура ЗАО «Сибирская Транспортная Компания» представлена на рис. 1.

Данная система является многофункциональной линейной системой управления.

3.2 Анализ системы мотивации на предприятии

              В ЗАО «Сибирская транспортная компания» применяются система стимулирования руководящего состава. Для измерения результатов применяются показатели, на которые оказывает влияние руководитель.

Мотивация главного инженера

1.                  Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).

2.                  Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).

3.                  Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).

4.                  Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв.  выплачивается  вознаграждение в размере 12000 рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы 12000 рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели — увеличения объема производства.

Основным недостатком данного метода является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает главному инженеру желаемых 50% премии.

Мотивация заместителя генерального директора по грузовым перевозкам

Задан один планируемый  показатель — увеличение объема прибыли за квартал  с 300 тыс.руб. до 360 тыс. руб., на 20%. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. заместителем генерального директора по грузовым перевозкам был достигнут объем прибыли по подразделению – 340 тыс.руб.

Были заданы следующие параметры:

2% — коэффициент вознаграждения;

20% — коэффициент штрафования;

5% — коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 340 (факт) меньше 360 (плана), для определения премии был  выбран коэффициент штрафования.

Премия = 340x2% — 20%x(360-340) = 2,8 тыс. руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

3.3 Этапы разработки улучшений в системе мотивации

C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, генеральный директор ЗАО «Сибирская транспортная компания» принял решение изменить систему оплаты труда руководителей. К таковым относятся: заместитель генерального директора по пассажирским перевозкам, заместитель генерального директора по грузовым перевозкам финансовый директор, главный инженер, руководитель маркетинговой службы. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.
По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.

 
1. Определение основных задач компании и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в ЗАО «Сибирская транспортная компания»   были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности заместителей генеральных директоров, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у руководителей заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается руководителю за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности руководителей (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета. 
              В ЗАО «Сибирская транспортная компания» переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный генеральным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:
- недопустимый – переменная часть не выплачивается;
- низкий – 10% премии;
- плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
- выше планового – 50% премии.
По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии. 
         Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации: 
- самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
- признание в коллективе; 
- прозрачные перспективы карьерного роста;
- имя компании (соответственно, и ее стабильность).
        Отметим, что в ЗАО «Сибирская транспортная компания» ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге). 

3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.
           Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
           После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех руководителей компании. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя.

Внедрение системы мотивации

Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
- положение об оплате труда;
- правила внутреннего трудового распорядка.
          Следующим этапом стало внедрение в компании новой системы мотивации – сначала в руководящем составе 1-го уровня, и только потом был пробный запуск на одном из цехов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).

                                Рисунок  2. Процесс запуска системы мотивации

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы у руководителей показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности руководителей, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу. 
                Чтобы сотрудники восприняли систему органично, была разработана особая программа подготовки руководителей к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации: 
- для чего проводятся изменения в оплате труда; 
- какого результата ожидает руководство компании; 
- какие новые стратегические цели ставит генеральный директор перед руководителями.

             Пилотный проект новой системы оплаты труда в ЗАО «Сибирская транспортная компания»  уже прошел стадию внедрения и достаточно успешно функционирует. В работу включена специально созданная экспертная группа, которая постоянно контролирует процесс и ежедневно обсуждает его результаты. 
Таким образом, генеральному директору ЗАО «Сибирская транспортная компания» совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.
                Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников ЗАО «Сибирская транспортная компания» максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность руководителей в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.

Заключение

В условиях возрастающей конкуренции правильно выстроенная система мотивации может стать одним из конкурентных преимуществ компании. Мотивация является механизмом, обеспечивающим достижение целей организации сотрудниками, каждый из которых в своей работе стремится к достижению личных целей.

Руководители играют  в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли:

1.      Роль по принятию решения.

2.      Информационная роль.

3.      Роль руководителя, фор­мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их уси­лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа­ции.

На сегодняшний день определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, приводит  к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров.

              В курсовой работе рассмотрена система мотивации руководителей первого уровня в ЗАО «Сибирская транспортная компания».

              В ЗАО «Сибирская транспортная компания» применяются система стимулирования руководящего состава. Для измерения результатов применяются показатели, на которые оказывает влияние руководитель.

C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, генеральный директор ЗАО «Сибирская транспортная компания» принял решение изменить систему оплаты труда руководителей. Для разработки мотивационного пакета в ЗАО «Сибирская транспортная компания»   были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности заместителей генеральных директоров, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у руководителей заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

           После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех руководителей компании. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого  руководителя.

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы у руководителей показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности руководителей, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу. 
 

Список использованной литературы

1 Армстронг А., Стивенс Т. Оплата труда. – Днепропетровск: 2007.

2 Аширов А.Д. Трудовая мотивация. – М.: 2005.

3 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. – М.: 2007.

4 Горелов Н.А. Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент). – Спб.: 2007.

5 Кинан К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. – М.: 2006.

6 Максвел Дж. Мотивация решает все. – Минск.: 2009.

7 Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И.  Эффективная система оплаты труда – М.: 2008.

8 Уайтли Ф. Мотивация – М.: 2005.

9 Хенсен М. Мастер мотивации. Секреты управления. – М.: 2006.

10 Шапиро С.А. Мотивация. – М.: 2008.

11 Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб: 2009.