Мотивация персонала

Другая крайность - когда  начальник неспособен критиковать  своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как  не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано  неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при  этом не забыть затронуть положительные  аспекты работы, эффективность такой  обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы  сам.

Экономическая мотивация

До сих пор мы рассматривали  методы мотивации в основном в  свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако применение «Теории X» тоже имеет место сегодня  и во многих случаях полностью  оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации  сотрудников был бы не полным без  рассмотрения экономических методов  мотивации.

Согласно посылок «Теории X» люди работают главным образом  для удовлетворения своих экономических  нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной  схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную  систему производственным рабочим  на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным главным  образом на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

- премии не должны быть  слишком общими и распространенными,  поскольку в противном случае  их будут воспринимать просто  как часть обычной зарплаты  в обычных условиях;

- премия должна быть  связана с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная  или групповая работа;

-должен существовать  какой-либо приемлемый метод измерения  этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать,  что премия зависит от до  полнительных, а не нормативных  усилий;

- дополнительные усилия  работников, стимулированные премией  должны покрывать затраты на  выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы  экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы  в целом, но и варьироваться в  зависимости от специализации работников. Рассмотрим возможные способы экономического стимулирования различных групп  персонала.

Способы экономического стимулирования

Персонал Вознаграждения

Торговая группа Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую при-быль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год  Групповая система долевого участия  в прибыли Продвижение на более  престижные должности с более  высокой зарплатой

Производственные рабочие  Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия  в прибыли

Секретарь Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема  долевого участия в прибыли Повышение  до управляющего офисом

Управляющий производством  Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия  в прибыли Предложение о долевом  участии в бизнесе 

 

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически  невозможно). Однако, он демонстрирует  принципиальную разницу подхода  к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система  вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в  бизнесе. 

 

ПРИЧИНЫ ПАССИВНОСТИ  РАБОТНИКА 

 

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственноо  руководителя;

- отсутствие психологической  и организационной поддержки;

- недостаток необходимой  информации;

- чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной  связи, то есть незнание работником  результатов своего труда;

- неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

- некорректность оценки  работника руководителем.

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к  труду можно рассмотреть как  состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое  начинает испытывать работник. Они  являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно  делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника  пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной  работы, что в свою очередь может  только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное  с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает  демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с  повышенной производительностью. Тут  он преследует две цели: зарекомендовать  себя с лучшей стороны, а также  подчеркнуть на своем фоне бездеятельность  руководства.

Стадия 3. Подсознательные  надежды

Вскоре подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват

в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки  зрения.

Это выражается в утаивании  служебной информации, необходимой  для решения задач данного  подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял  последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник  обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению  со стороны других сотрудников. 

 

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы  своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе  пренебрегать работой, а то и вымещать дур ное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а  попытка сохранить самоуважение.

Стадия б. Заключительная

Окончательно разочаровавшись  в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой  работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. 

 

СООТНОШЕНИЕ АКТИВАЦИИ  И ЭФФЕКТИВНОСТИ 

 

Между силой активации  выполнения задачи и эффективностью этого выполнения существует связь, отображаемая графиком в виде перевернутой U . Максимальной эффективности соответствует  не максимальная, а оптимальная сила активации, которая, сторого говоря, не достигает максимума и тем  больше, чем сложнее и труднее  задачи. Таким образом, для каждой деятельности существуют свои недо- и  преактивация, отрицательно сказывающиеся  на ее эффективности.

На рисунке ( J. W. Atkinson, 1974, p. 200) изображены графики эффективности, т.е. функциональная заависимость между  силой активации и качеством  достижения для простой (А), средней (В) и очень сложной (С) задач.

Оптимальная сила активации  задачи В ниже оптимума для задач  А и С. При оптимальных уровнях  активации задач А и С эффективность  решения задачи В практически  минимальна. 

 

 

 

Факторами активации могут  быть самые разнообразные аспекты  внешней и внутренней среды:

·         надежда на денежное вознаграждение;

·         угроза наказания (штраф, ограничение в правах и т.п.);

·         страх не пройти испытание, не быть принятым на работу;

·         страх совершить роковою ошибку, приводящую к аварии, краху компании, личному банкротству и т.п.;

·         прием дотингов (в том числе - лишняя чашка кофе);

·         психическое состояние, обусловленное предшествующими событиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность, окрыленность);

·         активизирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, быстрые передвижения людей, шум, музыка и т.п.);

·         ревность;

·         увлеченность задачей и т.п.  

 

Из рисунка мы видим, что  для простой задачи требуется  более мощная активация, а для  более трудной - гораздо менее  мощная.

Иными словами, для выполнения трудной задачи оптимум активации  ниже. Это обусловлено тем, что  трудная задача требует более  высокой концентрации и координации  усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что  субъект начинает переключаться  собственно с задачи на свои переживания, как отрицательные - страхи, опасения, неврозность, - так и положительные - предвкушение успеха, страстное желание  получить денежную премию, надежду "обойти" конкурентов и т.п.

Теперь от простой и  трудной задач перейдем к исполнителям.

Допустим, у нас есть два  потенциальных исполнителя - А и  В, и задача средней трудности. Однако для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя В - трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний и т.д.

Теперь мы можем нарисовать график с двумя схожими кривыми, но кривая с оптимумом слева будет  относиться к исполнителю В, а  кривая с оптимуиом справа будет  относиться к исполнителю А. 

 

 

 

При этом уровень максимальной эффективности исполнителя В (менее  способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более  способного). Однако, исполнитель В  будет даже эффективнее исполнителя  А, если уровень активации является для него оптимальным. 

 

Практические выводы:

1. Не следует слишком  активировать менее способных  исполнителей.

2. Не следует слишком  активаировать исполнителей, решающих  трудную задачу.

3. Для каждого исполнителя  следует определить уровень оптимальной  активации и избегать выхода  за этот уровень. 

 

Часто, проводя на фирме  оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить  его стремления и пожелания, а  выявить его стремления и пожелания  и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры  по персоналу могут использовать сведения для того, чтобы сделать  карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Ниже предлагается типология людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей.

В основе типологии лежат  три характеристики, которые, как  правило входят в список критериев  оценки персонала на фирме.

1. Самооценка. Она, безусловно, важна, поскольку отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальна реальная высокая самооценка, уважение к себе при трезвой оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к “выученной беспомощности” - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку “все равно ни на что не способен”. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивым решениям.

2. Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. В противном случае он может потерять все. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках. Как правило, для них важнее не потерять достигнутое, избежать неудачи.

3. Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснение всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, иногда приводит к склонности к самообвинениям.