Мотивация и ее виды

Приведенная схема классификации  методов мотивирования является классической. В современном менеджменте  применяются и иные группировки  методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно  так же сгруппировать в следующие  четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации  разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

 

 

 

 

 

 

4. МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ

СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА

 

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример.

В группе компаний “Росгосстрах-жизнь” низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового  поведения работника:

-выполнение взятых обязательств,

-качество работы,

-самостоятельность в  работе,

-компетентность,

-надежность,

-отношение к труду,

-отношение к профессии,

-дисциплинированность,

-стремление к повышению  квалификации,

-взаимоотношения с коллегами,

-взаимоотношения с клиентами.

В компании “Росгосстрах-жизнь” аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одного направления деятельности во главе  со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных  данных оценивает в присутствии  всей этой группы результаты каждого  ее сотрудника. Стараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной  аттестации в месяц, в качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что  курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в  основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так  же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в  кадровом резерве; секретарь комиссии - сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены  меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии - 3-5 человек. Число сотрудников  направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек - это максимальное число низового персонала указанной  категории. 
Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).  
          Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.  
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Путь к эффективному  управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации.  Только  зная,  что  движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат  в  основе  его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм  и  методов управления человеком.   Основными   слагаемыми   эффективного стимулирования  труда  является  стимулирование  трудящегося  человека. В организациях, где  люди  тесно   взаимодействуют   друг   с   другом,   при использовании стимулов должны учитываться потребности и  их  удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ  жизни.  Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.  Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству учреждения действенную мотивацию кадров к  эффективной  деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию,  но  и развитию учреждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. - 438 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. - 438 с.

4. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002
5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.
6. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22. 
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. - М., Юристъ. 1998.