Модели принятия управленческих решений в организациях

Глава 2. Модели принятия управленческих решений в организациях

2.1. Моделирование процесса  принятия управленческих решений  в рамках управления

Применяемые на практике управленческие решения должны иметь форму, поддающуюся  анализу по какому-либо научному методу. Для этого необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многое альтернативы. При всех вариантах очень важно как можно полнее проанализировать обстоятельства, в которых происходит принятие управленческих решений.

Для этой цели целесообразно применять методику преобразования ситуации принятия решений. Сначала формулируется цель, которую необходимо достигнуть, затем составляется возможно более полный список альтернативных решений и только после этого составляется возможно более полный перечень факторов.

Перечень рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа  альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. Многие альтернативные решения могут  оказаться нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на интуиции. Однако если нужно принять управленческое решение, то другого выбора просто не существует.

При принятии управленческих решений  в их ценности как раз и проявляется  искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент.

Оставшиеся альтернативные управленческие решения используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их также нецелесообразно больше рассматривать.

Время, которое требуется на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством руководителя, который принимает решение. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в  сопоставимый вид по следующим факторам:

-  фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

-  фактор качества объекта;

-  фактор масштаба (объема) производства объекта;

-  фактор освоенности объекта в производстве;

-  метод получения информации для принятия управленческого решения;

-  условия применения (эксплуатации) объекта;

-  фактор инфляции;

-  фактор риска и неопределенности;

-  фактор, влияющий  на выработку управленческих решений.

Сопоставимость альтернативных управленческих решений по перечисленным факторам обеспечивается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий по улучшению частных показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии.

При принятии управленческих решений  для учета фактора времени  все затраты целесообразно приводить  к одному году. Методика учета фактора  времени позволяет рассчитывать размер вклада в настоящем при  фиксированном размере вклада в  будущем.

При учете фактора качества при разработке управленческого решения значение функции объекта инвестиции, цены, себестоимости, трудоемкости, затрат в сфере потребления приводится по качеству к новому варианту. Также фактор качества принимаемого управленческого решения проявляется в росте годовой производительности объекта и снижении затрат на его эксплуатацию, ремонты.

Фактор масштаба производства рассчитывается с использованием коэффициента, учитывающего фактор объема производства. Этот коэффициент определяется индивидуально для каждого вида продукции. Исследования показывают, что за счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции до трех раз, повысить ее качество на 40 %, но при этом возрастут затраты у потребителя продукции из-за сокращения параметрического ряда и недоиспользования продукции.

Фактор получения информации для  принятия управленческого решения, заметно влияющий на принятие решений, – это наличие необходимой  информации. Поскольку существует множество  факторов, воздействующих на качество информации, ее значение часто меняется. На практике нередко собирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней ту, которая нужна в данный момент.

При принятии управленческого решения, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию, можно допустить серьезную ошибку. Неверно также считать, что количество информации эквивалентно ее качеству. Информационные системы управления значительно увеличивают объемы информации, но нередко и запутывают принимающего решение.

Фактор освоенности объекта в производстве учитывается только при определении себестоимости или трудоемкости первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве.

Условия эксплуатации объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

-  режим работы потребителя анализируемого объекта;

-  тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

-  особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т. д.);

-  организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т. п.);

-  имидж и культуру производства, географическое расположение потребителя.

Фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества. При обеспечении сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений фактор инфляции рекомендуется учитывать по формуле:

У_п = У_н * J_u                       (2.1.)

где: У_п – приведенное к новым условиям по уровню инфляции значение функции (цена, инвестиции и т. п.); У_н – номинальное значение той же функции; J_u,  – индекс инфляции за анализируемый период.

Фактор риска и неопределенности, учитываемый при разработке альтернативного варианта управленческого решения, рассматривается нами ниже.

К факторам, влияющим на выработку  управленческих решений, относятся: условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения  могут отличаться не по всем факторам. Задача менеджера заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Принятие управленческих решений  предполагает использование следующих факторов: целевых межфункциональных групп, формальных правил и процедур, планов, горизонтальных связей.

Правильно принятое управленческое решение  обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.

Американские исследователи Врум и Йетон предложили графическую модель выбора оптимального процесса принятия решений в зависимости от семи факторов:

1.  Наличия требований к качеству решения;

2.  Информированности лица принимающего решение;

3.  Структурированности проблемы;

4.  Самостоятельности действий подчиненных;

5.  Авторитета лица, принимающего решение;

6.  Единства целей руководителя и подчиненных;

7.  Возможности конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.

Управленческое решение – это  не внутренняя мыслительная деятельность субъектов управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешние  наблюдаемые действия  по обеспечению  управленче6ских решений. Принятие  решения –  это промежуточная область между решением как процессом и решением как действием.[47]

В современных условиях реализация управления экономическими субъектами существенно усложнилась, что привело  к созданию крупных систем поддержки  управленческих решений как для обеспечения реализации замыслов развивающихся субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за складывающейся обстановкой на рынке для обеспечения экономической безопасности.

Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки управленческих решений повышают производительность принимающих решение, а также  улучшают качество решений, это возможно потому, что лицо, принимающее решение, может рассматривать альтернативные управленческие решения перед тем, как принимать решение использовать модели при формировании различных альтернативных решений и их оценке.

Принимаемые управленческие решения  должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители постоянно и всесторонне  изучают поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Поэтому трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления.

В сферу поддержки принятия решений  входят информационные и компьютерные технологии. Их применение позволяет повышать оперативность, обоснованность и эффективность управленческих решений. Применение компьютерных технологий для управления организацией может способствовать стабильному развитию в изменяющейся обстановке и получению конкурентного преимущества на рынке.

Однако практическое применение компьютеров  в сфере управления сопряжено  с рядом трудностей. Объективные  трудности обусловлены преимущественно  технологическими факторами:

-  недостаточная интеграция аппаратно-программных комплексов различных производителей;

-  несогласованность программ и форматов данных;

-  сложности создания и эксплуатации информационных систем и т. д.

К объективным факторам относятся  ограничения, связанные с финансовыми  возможностями организации при  внедрении информационных и компьютерных технологий в управленческий процесс. Субъективные трудности обусловлены проблемами взаимодействия управленческого персонала с компьютерными системами.

В ходе исследований выявились две  принципиально различные роли, которые  могут отводиться компьютерным системам в процессе разработки решения во взаимодействии с лицом, принимающим решение. Это поддержка решений и тиражирование экспертизы. Концепция поддержки решений связана с идеей дополнения сильных сторон человеческой компетентности специфически сильными сторонами компьютерных технологий. В основе концепции тиражирования экспертизы лежит идея о том, что разные люди в разной степени эффективно решают одну и ту же задачу[48].

Кроме того, к факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, относятся:

-  личностные оценки руководителя;

-  среда принятия решения;

-  информационные ограничения;

-  поведенческие ограничения;

-  негативные последствия;

-  взаимозависимость решений.

Все управленческие решения построены  на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый собственник, менеджер обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые управленческие решения, на метод и способ их принятия.

Помимо различий в личностных оценках  типичным затруднением при определении  оптимальных альтернативных решений  является среда, в которой принимаются  эти решения.

Управленческие решения принимаются  в разных условиях, и с разным уровнем определенности можно прогнозировать их результат. Поэтому все управленческие решения, традиционно делятся на решения в условиях определенности, риска или неопределенности.

Управленческие решение, принимаемые в условиях определенности, принимаются тогда, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности для управленческого решения существует лишь одна альтернатива.

Вероятность наступления того или  иного явления объективна, когда ее можно определить экономико-математическими методами или путем статистического анализа.

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  наступления события, однако опыт руководства подсказывает, что именно произойдет, с высокой достоверностью.

Управленческое решение во многих случаях принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Такой подход имеет  место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что в отношении их невозможно получить конкретной информации и, в итоге, вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.