Модель управления организационными изменениями К. Левина

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую  идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями  ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер  описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

 К медленным изменениям  относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

 Ключевые ситуационные  переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Как отмечают авторы, «сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное». Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден.

Этап 3 «Замораживание».

В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе  замораживания, может оказаться  полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете  задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких  заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для  выполнения новой работы. Вызов, бросаемый  изменениями, может мотивировать людей  к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению  к изменениям люди делятся на две  категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться  изменить Ваши взаимоотношения с  заинтересованными лицами из Вашей  организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной  и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений  культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии  поведения и наказывают за старые.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Веснин В.Р. Практический  менеджмент персонала: Пособие  по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич  Д.М., Донелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд.– М.: ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с.

3. Джини Даниэль Дак  Монстр перемен. Причины успеха  и провала организационных преобразований  – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

4. Коленсо Майкл Стратегия  кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – XIV, 175 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

5. Лютенс Ф. Организационное  поведение: Пер. с англ. 7-го  изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.

6. Ньюстром Дж., Дэвис  К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2000.

7. Организационное поведение в  таблицах и схемах / Под научной  редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2000. – 288 с.: ил. – (Высшее образование).