Методы управленческих решений

Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отношения BJCK, мы получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наиболее предпочтительным проектом является проекте наибольшей ожидаемой составной "прибылью", получаемой на единицу затрат.

Вторым по предпочтительности является проект, обладающий вторым по величине значением ожидаемой составной "прибыли", получаемой на единицу затрат, и т. д.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой составной "прибылью", необходимо последовательно включать в такой перечень проекты по убыванию отношения BJCK до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С. Если проекты, включенные в перечень согласно изложенному выше алгоритму, полностью исчерпывают С", то мы получаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов. В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка выделенного объема финансирования.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов. При использовании метода "затраты — прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода "стоимость — эффективность", в методе затраты — прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения. Возможны также более сложные процедуры принятия решений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы [8, с. 302].

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его выбору.

В соответствии с данной процедурой осуществляется оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева решений — принятыми управленческими решениями. Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых ЛПР. 
5 Пример оценки эффективности принятого решения

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности проведен на основании отчетности предприятия представленной в приложении к работе. В таблице 5.1 представлены результаты анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 5.1 – Анализ основных технико-экономических показателей ООО «КСК» за 2012-2013 гг.

Показатель	2012	2013	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
1. Выручка от продажи, тыс. руб	327776	379730	51954	15,85
2. Численность работников, чел.	83	86	3	3,61
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел	3949,11	4415,47	466,36	11,81
4. Себестоимость, тыс. руб.	289675	360098	70423	24,31
5. Прибыль от продаж, тыс. руб.	37479	18944	-18535	-49,45
6. Рентабельность продаж, %	11,43	4,99	-6,45	-
7. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	19157	12424	-6733	-35,15
8. Рентабельность конечной деятельности, %	5,84	3,27	-2,57	-
9. Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.	17500	22872	5372	30,70
10. Среднегодовая стоимость основных  фондов, тыс. руб.	20930	27285	6355	30,36
11. Материальные затраты, тыс. руб.	259412	320948	61536	23,72
12. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	17,57	22,16	4,59	26,14
13. Прибыль на 1 руб. ФОТ, тыс. руб.	1,09	0,54	-0,55	-50,38
14. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	252,17	317,27	65,10	25,82
15. Фондоотдача, руб./руб.	15,66	13,92	-1,74	-11,13
16. Фондоемкость, руб./руб.	0,06	0,07	0,01	12,53
17. Фондорентабельность, %	91,53	45,53	-45,99	-
18. Материалоотдача, руб./руб.	1,26	1,18	-0,08	-6,36
19. Материалоемкость, руб./руб.	0,79	0,85	0,05	6,79
20. Прибыль (убыток) на 1 руб. материальных  затрат, руб./руб.	0,07	0,04	-0,04	-47,58

 

Таблица 5.1 - Технико-экономические показатели работы ООО «КСК»

Анализ показал следующее. Выручка предприятия увеличилась на 15,85 % до 379730 тыс. руб., что связано как с физическим увеличением объемов строительства, так и с инфляционным увеличением цен на работы. увеличение цен произошло также у поставщиков материалов и услуг, в связи с чем себестоимость продаж увеличилась большими темпами (на 24,31 %). Все это негативно сказалось на прибыли от продаж: имеет место отрицательная динамика на 49,45 % до 18944 тыс. руб. За счет наличия прочей деятельности чистая прибыли сократилась меньшими темпами (на 35,15 %) и составила в 2013 году 12424 тыс. руб.

О снижении эффективности деятельности предприятия говорит также снижение рентабельности продаж на 6,45 % до 4,99 % и рентабельности конечной деятельности (по чистой прибыли) – до 3,27 %.

Численность персонала увеличилась на 3 человека и составила 86 человек. Это было вызвано производственной необходимостью. Производительность труда при этом увеличилась на 11,81 %. Однако заработная плата увеличилась гораздо большими темпами (на 26,14 % до 22,16 тыс. руб. в месяц), что указывает на менее эффективное использование средств фонда оплаты труда.

Менее эффективно использоваться стали также и другие ресурсы предприятия. Так, каждый вложенный рубль в основные фонды принес на 1,74 руб. выручки меньше, чем в прошлом году. Каждый вложенный рубль в материальные ресурсы принес предприятию на 0,08 руб. выручки меньше. Для получения 1 рубля дохода предприятию в 2013 году требуется на 1 копейку основных фондов больше и на 5 копеек материальных затрат больше, чем в 2012 году.

Таким образом, предприятие ООО «КСК» является прибыльно-функционирующим, с удовлетворительными экономическими показателями деятельности, однако эффективность деятельности снижается. Для более точной оценки необходимо провести дополнительный анализ.

 

Заключение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, но чаще подразделения или организации в целом.

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Эффективным считается решение, удовлетворяющее ряд требований. Оно должно:

- исходить из достижимых целей;

- для его исполнения должны  иметься реальные ресурсы и  время;

- предусматривать механизм реализации, т. е. возможности для организации, стимуляции, контроля процесса реализации  решений;

- быть устойчивым в смысле  эффективности по отношению к  возможным ошибкам при определении  исходных данных;

- готовиться, приниматься и выполняться  в реальном масштабе времени  тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций.

- быть реализуемым, т. е. не содержать  положений, которые сорвут исполнение  в результате порождаемых им  конфликтов;

- быть гибким, предусматривать  изменение цели и (или) алгоритма  его достижения при изменении  внешних или внутренних условий;

- предусматривать возможность  верификации и контроля исполнения.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (в редакции 2013 года).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая (в редакции 2013 года).
3. Белая О.В. Разработка управленческих решений / О.В. Белая. – Владивосток: Экономика, 2011. – 412 с.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. / О. С. Виханский. - 2009. - 629 с.
5. Дракер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты / Ф. Питер Дракер. – М.: Технол. шк. бизнеса., 2010. – 349 с.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия: цели, элементы, содержание / Б. Карлоф. – М.: Экономика, 2012. – 203 с.
7. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций / Н.Л. Титова. – М.: 2009. – 533 с.
8. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 566 с.
9. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д. Хасби. — М.: Контуры, 2010. – 544 с.
10. Хорошилов Р. Как важно вовремя принять решение: «Мовен» / Экономист. - 2009. - №4. – С. 12-15.