Методы стратегического анализа на разных этапах жизненного цикла организации

Стадия быстрого роста – «Давай-давай». При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. «Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели7», они видят только возможности для расширения деятельности, забывая про трудности.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.

« Компании на этапе «Давай-Давай», организуются вокруг людей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Они не управляют окружающей средой, среда управляет ими».8 Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

 «На этапе жизненного цикла, называемом юность, компания как бы заново рождается на свет».9 На этой стадии компании перерождаются духовно. Это более длительный и болезненный процесс.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации, или продает компанию более профессиональным «родителям».

Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, изменения организационной культуры.

На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста и хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Рассвет это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.10

Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня -стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Фаза стабилизации - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста, слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий, сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее, подозрительное отношение к любым изменениям, поощрение исполнителей, а не инноваторов, в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. Этапы роста организации характеризуются множеством источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу.

Когда организация приближается к этапу, который И.Адизес называет аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся все более важными. В организации возникает все меньше разногласий и формируется сообщество «старых приятелей». Организация снижает темпы своего изменения, отдаляется от своих клиентов, и ослабевание духа предпринимательства ведет ее от Позднего рассвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму.

Организации на этапе Аристократизма: снижают ожидания роста; проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего; с подозрением относятся к изменениям; вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать; более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков; тратят деньги на систему контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;  больше беспокоятся тем, как делать, чем о том, что делать и почему; держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, используя при этом лозунг «Не гони волну», представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят, и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации ( В последней книге 2011г. И.Адизес эту стадию назвал Салем-Сити).

Компании, достигшие этапа Салем-Сити, имеют следующие характерные признаки: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации.

Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. Смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. (Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д.) Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро.

На мой взгляд теория жизненных циклов организации И.Адиеса для российских компаний имеет огромную ценность. Теория предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. Теория характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказывающей, которые важны для российских организаций. Объясняющая способствует проявления чувства доверия как к самой теории, так и использующему ее консультанту. Вторая – предсказывающая – заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются российскими компаниями как ключевые (например, необходимость введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащие в основе теории И.Адизеса легко осваиваются российскими топ менеджерами. Теория дает возможность, в отличие от многих других, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление  о динамике организации позволяет сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.

Модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее анализа, как способствует устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

1.2. Методы стратегического анализа  на основе жизненного цикла

Концепция ЖЦ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса».

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост — доля рынка»11.

Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью

поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так по его отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования.

Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа.

Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Так, по существу, модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.