Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Существует ряд методов принятия групповых решений. Наиболее распространены следующие из них: метод «635», метод аналогий, морфологический метод и метод анализа круга проблем,  метод  модераций ,  метод «мозговой атаки», метод построения сценариев и др. Они оказывают помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. 

Форма рассматривается как способ выражения содержания, а следовательно, как его носитель. Благодаря форме содержание обретает внешний вид, становится приспособленным к использованию.  Наиболее распространенными являются формы интерактивной, дельфийской и номинальной группы.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д.  Наиболее известными являются стратегия простого большинства, суммирования рангов и минимизации отклонений.

1.      «Мозговой штурм», метод синектики, метод ассоциаций и метод утопических игр олицетворяют принцип свободы творчества, фантазии и «утопизма». В этих методах отсутствует какая-либо скованность, резкая и непродуманная критика, что обеспечивает эффективную работу, формирование именно группового мышления и «объективность оценки». Работа группы не зависит от коммуникационной сети, так как члены команды непосредственно обмениваются информацией. Именно эти методы ярко демонстрируют то, что предлагаемое решение более рискованно. Прагматизм исчезает и никого не сковывает сложность проекта. Но благодаря такому механизму группового принятия решений и получаются качественно новые идеи.

2.      Метод общающихся групп, метод номинальных групп, метод голосования «за» и «против» не позволяют в полной мере проявиться всем качествам группового принятия решений, что обусловлено оценкой альтернатив, которая часто губит творчество и многовариантность (из-за конформизма). Но они дают хорошие результаты при анализе вариантов, разработанных на основе первой группы методов.

3.      Методы «Дельфи», «635», дневников, Гордона, Дельбека не являются столь универсальными как предыдущие и имеют ограниченную область применения в связи с их спецификой. Методы «Дельфи» и Дельбека достаточно формализованы. Методы дневников и Гордона требуют времени, которого, как правило, нет, а метод «635» исключает устный обмен информацией.

4.      Морфологический метод и методы подключения новых интеллектуальных источников не являются интуитивно-творческими, их использование зависит от внешней по отношению к человеку среды, что снижает проявление ряда преимуществ совместной работы. В теоретико-игровом методе большую роль играет имитационная модель организации, а не групповое мышление. Морфологический метод включает формализованные элементы, что исключает творчество и риск. Метод наставничества и метод работы с внешними консультантами требует времени для формирования духа команды. Кроме того, методы подключения новых интеллектуальных источников достаточно дорогие.

Методы увеличения эффективности процесса принятия групповых решений (формы)

Когда члены группы встречаются  с глазу на глаз и взаимодействуют  друг с другом, в ней формируется  основа для развития шаблонного мышления. Люди нередко начинают брать под  сомнение свое мнение или жать на других членов группы, вынуждая их изменить их точку зрения. Для повышения творческого  потенциала процесса принятия групповых  решений специалисты предлагают четыре следующих метода: "мозговая атака", метод номинальных групп  и экспертных оценок (метод Дельфи) и электронные собрания.

1. "Мозговая атака"  — относительно простой способ  преодоления давления, которое препятствует  выработке творческих вариантов  в группе. Он заключается в  использовании процесса генерирования  идей, в ходе которого людей  побуждают к высказыванию самих  разных вариантов и удерживаются  от любой критики по их адресу. Члены группы выдают столько вариантов решения проблемы, сколько успевают за конкретно отведенное для этого время. Никакая критика не допускается, и все варианты записываются для последующего обсуждения и анализа.

2. Номинальная группа. Метод группового принятия решений, при котором обсуждение ограничивается определенными рамками. Все члены группы присутствуют, но действуют независимо друг от друга.

3. Дельфийская группа. При его использовании члены группы не собираются вместе, то есть их физическое присутствие не нужно. Каждый член группы анонимно и независимо от других заполняет первую анкету. Потом результаты собирают вместе, интерпретируют и размножают, после чего каждый член группы получает отдельный экземпляр настоящего документа. Дальше людей просят предложить новые решения проблемы. Ознакомление с результатами обычно приводит к появлению принципиально новых вариантов или вынуждает членов группы изменить свою начальную позицию.

4. Интерактивная группа. Участие подчиненных в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа — это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель.

Существо принятия решения  в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых  каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. Она учитывает мнение всех членов группы. По этой стратегии альтернатива, у которой сумма рангов (мест в иерархии предпочтений) в индивидуальных упорядочениях меньше, признается более ценной для группы в целом. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии  группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению.