Методы принятия управленческих решений

 

3.         Инкубация — проблема остается  в подсознании, в то время  как человек занимается другими  делами. За это время слабеет  эмоциональное торможение и противодействие  новым идеям, а также возникает  возможность воспринять новые  идеи, которые могут возникнуть  за это время.

 

4.         Озарение — «вспышка», дающая  возможность решить рассматриваемую  проблелгу.

 

5.         Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

 

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а  мыслительные усилия, инкубация и  озарение требуют свободы творчества и раскованности.

 

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а  не качество. При обилии идей новые  идеи становятся развитием высказанных  ранее. Ключом к успешному творческому  мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

 

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера  является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

 

Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую  атаку» в 1950-х гг. XIX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.

 

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:

 

для поиска новаторского решения;

 

в начале собрания, чтобы  «растопить лед» между участниками;

 

для укрепления коллектива.

 

Существует два способа  проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

 

Для проведения успешной «Мозговой  атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

 

необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это  означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1 ч — при письменном способе);

 

число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8 —12 чел. (при письменном способе);

 

нужно привлекать как можно  больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства  может мешать;

 

сесть лучше полукругом и  не за столами (при устном способе) или  за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор  должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться  одним человеком (при письменном способе).

 

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч  можно получить более 200 идей (при  письменном способе), за один устный сеанс  продолжительностью 30 мин опытная  группа может выдвинуть до 200 идей.

 

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выра-

 

ботки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

 

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения  со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче  генерировать идеи, поскольку они  способны подходить к решению  нестандартно. Все идеи и предложения  принимаются во внимание независимо от авторства.

 

Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

 

Основным недостатком  метода «Мозговая атака» является тот  факт, что приходится оценивать все  идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся  к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

 

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

 

останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;

 

давать высказываться  «тихим» участникам;

 

не допускать оценки высказываний;

 

на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать  постановку проблемы;

 

следить за тем, чтобы администратор  записывал каждую новую идею;

 

иметь готовые предложения  на случаи возникновения пауз;

 

сделать обзор идей, когда  их поток иссякнет;

 

завершить встречу.

 

Администратор обязан:

 

записывать каждую идею;

 

составлять их краткое  содержание для включения в общий  список;

 

спрашивать участников, что  именно они имеют в виду;

 

никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет  ранее высказанную;

 

не высказывать своих  идей.

 

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа  должен сделать следующее:

 

правильно выбрать место  проведения совещания и оборудовантте;

 

подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При  этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;

 

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации  «мозговой атаки»:

 

изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения  в ресурсах и охарактеризовать те дости-. жения, которые в данной области уже сделаны:

 

предложение идей. Сначала  должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует  групповая стадия, во время которой  участниками высказываются самые  различные мысли;

 

отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последую-.. щей их детализации и проработсси. Происходит преобразование этих -  идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

 

организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками  бреинсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

 

 

 

 

Хочешь хорошую работу?

Найди работу на сайте JOB. ru Новые вакансии. Составь резюме

khabarovsk.job.ru • СПб

 

 

 

 

begun

 

 

 

 

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синек-тика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему и нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды

 

времени, в течение которых  проводится этот метод, называются «сессии».

 

Еще один метод творческого  мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При  этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них  с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении  материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и  предлагают ее изменения.

 

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные  взаимосвязи». При этом методе берутся  объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

 

Очень известным и широко используемым является сегодня метод  «.Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

 

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

 

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросныхлистов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению,

 

 приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен  знать, что опросные листы следует  применять с осторожностью, так  как они могут подавить творческие  способности, ограничивая области  опроса.

 

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в  такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому  озарению.

 

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной  группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого  мышления, образуя группу, способную  сочетать разные методы.

 

При проведении всех вышеперечисленных  методов следует соблюдать следующие  четыре правила:

 

1.         Воздерживаться от преждевременных  суждений — исключить преждевременную  критику какой-либо идеи.

 

2.         Быть раскованными.

 

3.         Стараться увеличить количество  идей.

 

4.         Комбинировать и усовершенствовать  идеи, высказанные другими («перекрестное  опыление»).