Методы отбора и подбора персонала

Методы (технологии) поиска и отбора кандидатов  
 
В профессиональной среде до сих пор существуют разночтения в определении основных понятий методов поиска. Многие термины, в силу того, что в деловом языке используются относительно недавно, не всем руководителям понятны. Я выделяю несколько основных методов поиска и отбора персонала. В моем понимании, они отличаются между собой в первую очередь используемыми технологиями работы. Подчеркну, что данное разделение на методы очень условно и не претендует на полноту. Это некая модель, основанная на моем опыте работы, являющаяся удобной для реализации данных методов на практике. Это: 
 
- Скрининговые технологии поиска  
 
- Классический рекрутинг 
 
- Прямой поиск (Executive Search; Headhunting) 
 
Скрининговые технологии поиска – это наиболее дешевые и низкокачественные (грубые) технологии работы. Оправданно их использование в ситуациях поиска и отбора низко- и неквалифицированных сотрудников, большинства рабочих специальностей. Некоторых офисных сотрудников. Специалистов с минимальным опытом работы. В ситуации массового подбора. По образному выражению одного из наших клиентов – это «футбол резюме». Принял входящий звонок на рекламу; нашел резюме в интернете, газете, базе данных - связался с кандидатом по телефону и особо не утруждаясь, не проводя достаточную трудоемкую работу с кандидатом (как при классическом рекрутинге), «запулил» его резюме или контакты клиенту, в компанию. Как вы понимаете, вероятность « попадания в цель» в таких случаях есть. Но она крайне низка. И в компании-заказчике услуг проделывается масса лишней, ненужной работы по интервьюированию большого количества соискателей, которые не соответствуют требованиям компании. Как правило, за использование в работе таких технологий и попытка их выдать за классический рекрутинг и вызывает наибольшее количество нареканий со стороны клиентов-заказчиков рекрутинговых компаний. То есть, задача у скрининговых технологий максимально быстро и дешево создать поток или наибольшее количество кандидатов на вакансию в компанию. Она менее требовательна к квалификации рекрутеров (менеджеров по подбору персонала) проводящих такую работу. При правильной организации и формализации процедуры отбора в компании, она может быть достаточно эффективной. Но данные технологии абсолютно неприемлемы для работы по поиску высшего и среднего звена, редких и остро дефицитных специалистов.  
 
 
Классический рекрутинг. Значительно более трудоёмкая технология, и требующая от рекрутеров или специалистов ( в т.ч. руководителей) лично работающих по данной технологии более высокой квалификации. Если упростить – то это поиск соискателей на вакансии среди тех специалистов, которые заявляют, что они ищут работу или готовы рассматривать предложения по работе. Например, когда они сами откликаются на вакансию или размещают резюме в Интернете. И как правило, в классическом рекрутинге работа проводится с такими соискателями. То есть, у таких соискателей изначально есть внутренняя готовность к смене работы.  
 
Этапы классического рекрутинга, в предлагаемой мной модели (8 этапов) обозначены в начале статьи. 
 
Трудоемкость технологии можно продемонстрировать по следующим данным, которые зачастую не видны нашим клиентам-заказчикам услуг. Остается «за кадром» колоссальный объём работы, проделанный рекрутером, прежде чем у нашего клиента-заказчика услуг будет проведено интервью с представленным нашим агентством кандидатом. 
 
Объём работы и сроки выполнения ( на примере некоторых выполненных проектов в рекрутинговой компнии «АА Персонал») 
 

 
 
Прямой поиск (Executive Search). 
 
Безусловно самая сложная и дорогая технология. Требует от специалиста, способного самостоятельно по ней работать очень высокой квалификации и многих лет опыта за плечами. Ошибки в такой работе не простительны, и «чайники» пытающиеся по ней работать и возомнившие себя специалистами могут только «наломать дров». К слову, не малое количество рекрутинговых компаний, позиционирующие себя, как использующие в работе технологии прямого поиска, представления о нем имеют очень поверхностное … это как дань моде . Обязательный атрибут – в прайс на услуги на всеобщее обозрение поставить Executive Search (прямой поиск). Поэтому наличие ссылки на оказание данной услуги отнюдь не свидетельствует о том, что в компании есть специалисты, способные работать по данной технологии.  
 
Опять же упрощая ( т.к. целевая аудитория статьи – в первую очередь руководители и сотрудники компаний, а не специалисты занимающиеся поиском и подбором), прямой поиск – это целенаправленный, активный поиск кандидатов, контакт с которыми инициируется рекрутером. Работа проводится среди наиболее успешных специалистов в своей области, активно не заявляющих (или нам об этом не известно) о том что у них есть готовность сменить работу. То есть, предполагается что кандидаты-специалисты работу не ищут. Данную работу обязательно сопровождает анализ рынка и отрасли (сегмента рынка). К данной технологии обычно прибегают, если не дал результат поиска кандидата по технологии классического рекрутинга.  
 
Масса мифов существует вокруг технологии «Headhunting» (охоты за головами). С моей точки зрения, 80% работы «Хедхантера» – это маркетинговый анализ компании-донора (из которой пытаются специалиста переманить), компании заказчика и их сравнительный анализ; создание на его основе совместно с заказчиком услуги так называемой «мотивационной матрицы кандидата» и лишь потом установление контакта и на её основе, формулировка предложения. А все «шпионские» мифы - в основном вымысел... Безусловно, такая работа может проводится длительный период времени (от нескольких месяцев до года и более) до получения результата. Как правило, несколькими специалистами с распределением ролей в группе. Поэтому существуют жёсткие требования к началу работы в таком проекте. Безусловно, это дорогая технология. Наша компания берется за такие заказы (очень избирательно) при наличии предоплаты, эксклюзивных условиях (заказчик берёт на себя обязательство с предложением на данную услугу к другим специалистам не обращаться) и т.д. В результате работы в проекте может получиться, так что специалист откажется или заказчик передумает. И даже в случае выхода специалиста на работу к заказчику гарантия замены нами не предлагаться. А как можно подобрать замену «уникальному» специалисту? 
 
В профессиональной среде идут дискуссии и разночтения по поводу того что есть прямой поиск, Хэдхантинг (Headhunting), Executive Search, Direct Search, Executive Recruiting (рекрутинг руководящих работников) и т.д. Поэтому мое мнение может не совпадать с мнением других коллег.

Отбор персонала

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа

Беседа может проводиться  различными способами. Для некоторых  видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы —  оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной  работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить  специальный бланк заявления  и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что  более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как  правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

• По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
• Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
• Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который  может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как  потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы  деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить  сформировать мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, специфике  мотивации, особенностях индивидуального  стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых  кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме  тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места  работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению  ответственного отношения к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих  пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне- профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский  осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление  результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего  кандидата на вакансию, который может  получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение  в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует  особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов: