Методы мотивации в современных организациях

Лучше всего стимулирует  сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы⁵. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации  коллектива позволит форсировать процесс  нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

3. Модель современной системы материальной мотивации.

 

Проблема мотивирования  труда является одной из самых  острых проблем, стоящих перед современным  российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности. Кроме того, на схеме рис. 1 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

 

Мотивирующих факторов в несколько:

• фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• фактор “своего парня” – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

такие методы мотивации  несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом  коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении⁶:

• фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

4. Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования.

 

Процедура разработки и  внедрения системы материального  и нематериального стимулирования состоит из двух этапов.

Этап 1 – «Диагностика и оценка персонала»⁷.

1. Разработка и согласование  критериев, описывающих задачи  каждого рабочего места (каждой  должности).

2. Анализ распределения  функций и зон ответственности  за ключевыми подразделениями.  Анализ соотношения официально  закрепленных функций и ролей,  которые работники берут на  себя в действительности. Определение  критериев оценки эффективности  труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

3. Разработка и проведение  процедур оценки по определению  соответствия работников предприятий  занимаемой должности. 

4. Исследование, анализ  преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

5. Анализ мотивационных  установок персонала различных  категорий, выявление приоритетов.

6. Анализ соответствия  структуры, процессов и мотивационной  системы стратегическим решениям  руководства. 

7. Анализ степени удовлетворенности  сотрудников условиями работы  и содержанием труда. Построение  профилей условий работы и  содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

8. Анализ готовности, желания и способности организации  к изменению. 

9. Подготовка обоснованных  рекомендаций по снижению затрат  за счет изменения существующей  системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

10. Определение и систематизация  проблем сосредоточения и распределения  власти в структуре до, во время  и после преобразований.

11. Доклад результатов  диагностики руководству, разработка  мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

В число применяемых  методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Результаты этапа таковы: предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных  ее элементов при разработке системы  стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Этап 2 – «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)»⁸.

1. Разработка стратегии,  общих принципов и механизмов  системы вознаграждения, на которых  базируются предлагаемые альтернативные  компенсационные программы. 

2. Определение стратегических  принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

3. Разработка принципов  и механизмов системы управления  деятельностью сотрудников (подразделений)  как основы системы материального стимулирования персонала.

4. Согласование общих  принципов и определение специфических  (качественных и количественных) критериев оценки вклада в  результаты деятельности компании  для каждой из трех групп  составляющих:

5. Подразделение (по группам);

6. Руководство;

7. Сотрудники (по мотивационным категориям).

8. Согласование, коррекция  и утверждение показателей и  механизма последующей процедуры  оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства. 

9. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

10. Определение взаимосвязи  между критериями оценки и  варьируемыми составными частями,  формами и сроками выплаты  вознаграждения. Результаты таковы:

11. Предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

12. Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

13. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

14.Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

15. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

16. Разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

17. Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

18. Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

19. Разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

20. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Результаты этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

Итак, каждый сотрудник  должен четко представлять, каких  результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда  как очень ценного вклада в  создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.

За хорошую работу работник должен получать очень хорошее  вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы⁹.

Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые  ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.