Методы формирования кадрового состава

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением  темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под  воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных  подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

• неспособностью стимулировать  внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных  структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

• переходом от исполнительской  позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые  процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный —  стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий  нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

2. Оценка потребности  в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале —  часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно  привлечь нужный и сократить или? оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют  запланированные

Оценка потребности  организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная  оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важный момент в оценке персонала  — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы  мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию  методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных  мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление  программ развития персонала.

 

Расчет потребности  в персонале

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

 

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А=Ч+ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:Ч=ОП/В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности  в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и  штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП=А_пл-А_б

где А_пл и А_б — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=А_плхК_в,

где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного  выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

• вакантные должности, исходя из утвержденные штатов, ожидаемого выбытия работников.

 

Долговременная  потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности  в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р х К_н

где Ч_р — среднесписочная численность работающих;

К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

3. Анализ кадровой  ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать  и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;

• региональном рынке  профессий;

• уровне оплаты труда  по категориям;

• уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные  особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа  регионального рынка профессий  должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

* высший слой работников  нефизического труда;

* низший слой работников  нефизического труда;

* высший слой работников  физического труда;

* низший слой работников  физического труда;

* фермеры и сельскохозяйственные  работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специалиазации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций  важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей  региона виды профессиональной деятельности;                                  

• особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

• средний возраст  начала самостоятельной трудовой деятельности;

• средний возраст  создания семьи;

• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в  семье, живут ли молодые семьи отдельно).

4. Анализ деятельности. Должностные инструкции

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени  необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в  более общее понятие рабочего места;

• как организовать рабочее  место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа  и конструирования (рационализации) рабочего места

Стадии анализа  и конструирования рабочего места (РМ)

 

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;

• для формирования перечня  критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Результаты анализа  рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

 

Наименование  программы	Содержание  информации и цели ее использования
1	2
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и  степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание  элементов, обязанностей и задач, связанных  с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая  производительность, используемая для  расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и  совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально  значимых качеств и навыков для  создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры  и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости  и последовательности производственных процессов для создания оптимальных  программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью  получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью  создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение