Методические аспекты разработки финансовой антикризисной стратегии предприятия

Таким образом, можно  сформулировать следующие выводы:

• оценку несостоятельности предприятия следует осуществлять с учетом не только структуры баланса, но и финансовых результатов и эффективности деятельности хозяйствующего субъекта;
• при установлении нормативных значений коэффициентов удовлетворительной структуры баланса следует учитывать имеющиеся взаимосвязи между критериями и отраслевыми особенностями анализируемых предприятий. Это способствует предупреждению ошибок в принятии решений о несостоятельности (банкротстве) предприятий.

В условиях рыночной экономики  управление финансами предприятия  является одним из ключевых элементов  организации бизнеса.    

Анализ финансового состояния позволяет определить финансовое положение предприятия и пути его улучшения. Используя необходимую методологическую базу менеджмент способен эффективно влиять на финансовые результаты предприятия, достигая поставленных целей.

 

1.2 Задачи, содержание и особенности разработки финансового плана предприятия

Важнейшим элементом  обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового  планирования, которая состоит из систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет). Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие «стратегическое финансовое планирование».

Финансовое планирование как процесс определяется следующими элементами:

1. Анализ источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться,
2. Проецирование в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями,
3. Принятие решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план),
4. Сопоставление фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Целью финансовой стратегии предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

При этом основными стратегическими  задачами разработки финансовой стратегии предприятия являются:

• максимизация прибыли предприятия;
• оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
• достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;
• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
• создание эффективного механизма управления предприятием;
• использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

К основным направлениям разработки финансовой стратегии предприятия относятся:

• анализ финансово-экономического состояния  предприятия;
• выработка кредитной стратегии предприятия;
• управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;
• управление издержками, включая выбор амортизационной стратегии;
• выбор дивидендной стратегии.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка его финансовой стратегии. Анализ опирается на показатели квартальной и годовой бухгалтерской отчетности.

Основными компонентами финансово-экономического анализа деятельности предприятия являются: анализ бухгалтерской отчетности;  горизонтальный анализ; вертикальный анализ; трендовый анализ; расчет финансовых коэффициентов.

Анализ бухгалтерской отчетности представляет собой изучение абсолютных и относительных показателей, представленных в бухгалтерской отчетности, а также тенденций их изменения.

На основании этих данных предприятие решает вопрос о  достаточности собственных оборотных  средств либо об их недостатке. В последнем случае принимается решение о привлечении заемных средств, просчитывается эффективность различных вариантов [42, стр. 34].

В отдельных случаях  предприятию целесообразно брать кредиты и при достаточности собственных средств, так как рентабельность собственного капитала повышается в результате того, что эффект от вложения средств может быть значительно выше, чем процентная ставка.

Управление оборотными средствами (денежными средствами, рыночными ценными бумагами), дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, начислениями и другими средствами краткосрочного финансирования (кроме производственных запасов), а также решение вопросов по этим проблемам требуют значительного количества времени, и на этом направлении наиболее ярко проявляется основная проблема управления финансами: выбор между рентабельностью и вероятностью неплатежеспособности (стоимость активов предприятия становится меньше его кредиторской задолженности).

В целях создания предпосылок  для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:

• переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;
• постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;
• смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.

 При составлении  финансового плана, рассчитанного  на несколько лет, обычно стараются  избежать ненужных деталей и  идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая, таким образом, ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):      

План агрессивного роста, предусматривающий большой объем  капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок.

План нормального роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов.

План постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные  инвестиции, имея в виду постепенное  сокращение операций и дальнейшую ликвидацию подразделения.

План изъятия капиталовложений, предусматривающий продажу или  ликвидацию подразделения.

В этом случае каждый из четырех альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения наличных денежных средств, и в принципе они  могут рассматриваться как четыре исключающие друг друга, проекта. Однако обычное правило долгосрочного финансового планирования - не заниматься планированием инвестиций в конкретные проекты, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Безусловно, бывают исключения, особенно когда речь идет о крупных проектах.

Финансовый план состоит  из нескольких документов, находящихся  между собой в определенной взаимосвязи через показатели, которые в них содержатся. Проработка деталей в финансовом плане может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

1. Прогноз объемов реализации.
2. План движения наличных денежных средств / Баланс денежных потоков.
3. План прибылей и убытков / Таблица доходов и затрат.
4. Проект баланса.
5. Расчет точки достижения безубыточности.

 Финансовый план  обязательно включает описательную  часть, четко устанавливающую финансовые цели компании, подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет, скажем, на приобретение нового оборудования, какая - на замену старого, какая - на установку очистных сооружений, какая - на разработку и продвижение на рынок нового товара и т.п.) и как - самое главное - увязываются стратегические цели компании с ее финансовыми планами.

Разработку финансового  плана целесообразно начинать с  прогноза прибыли и убытков, так  как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты.

Аналогично определяются и другие составные затраты на производство.

Далее разрабатывается  прогноз движения (потока) наличных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), начальное и конечное сальдо банковского счета.

Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который  и является хорошей проверкой  прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д.

На этой основе в целях  обеспечения платежеспособного  состояния предприятия просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа относительных показателей и коэффициентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта финансового плана, который должен начинаться с выбора заданных значений.

Составляя финансовый план (финансовый раздел бизнес-плана) полезно (в плане его восприятия потенциальными инвесторами) включить в него два графика:

Рисунок 1, отражающий количество денег, которые надо будет вложить  в новый бизнес, прежде чем он станет обеспечивать положительный поток наличности. Глубина ямы, показывающая продолжительность отрицательного потока денежной наличности, одновременно отражает степень   оптимизма авторов плана: слишком маленькая яма вызывает еще большие подозрения, чем слишком большая;

Рисунок 1

 

Рисунок 2, демонстрирующий  возможный уровень доходов и  вероятность их получения. Плоский  участок в самом начале кривой означает, что шанс потерять деньги или шанс заработать совсем мало, небольшой.

Рисунок 2

 

 

Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

 

1.3 Современные  подходы к разработке стратегии  финансового оздоровления предприятия

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается  вокруг вопросов:

• как достичь целей;
• как устранить конкурентов;
• как достичь преимуществ в конкурентной борьбе;
• как усилить долгосрочные позиции фирмы;
• как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Стратегия необходима как  всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям. Научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. – важные составные части стратегии.

Основной внешней причиной частого возникновения кризисов предприятий и организаций, их короткого  жизненного цикла является высокая  нестабильность условий среды, в  которой они действуют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий организаций. В экономической литературе понятие стратегии, которое И. Ансофф считает трудноуловимым и несколько абстрактным, определяется как всесторонний план действий, направленных на достижение стоящих перед организацией целей или как правила (т. Е. основные направления) формирования таких действий.

Финансовая стратегия  компании представляет собой сложную  многофакторно – ориентированную  модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании. Принципиальная схема ее формирования представлена в приложении Б.

В общей схеме экономического регулирования финансовая стратегия должна рассматриваться как компонент общей стратегии компании в ряду с производственной, инновационной, инвестиционной, маркетинговой и другими видами стратегических решений.