Метод отбора персонала

Проведенное исследование в нашей  стране показало, что помимо названных  выше в качестве источников найма  на работу могут рассматриваться: редко  случай (люди, случайно зашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может  распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных  средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может  участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях  «на дверях» организации, как  это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей - носителей информации о вакансиях (люди-сэндвичи).

Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск  кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует  особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие  высокой квалификации у приведенного знакомого. Также в жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственные связи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными  работами, когда при увеличении объема работ временно производится добор  персонала. Этот вид найма также  является способом проверки деловых  качеств работников - с лучшими  из них можно продлить контракт на постоянной основе.

Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения  квалифицированного перспективного специалиста  в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений  деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и  квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора  профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который  не исключает в случае необходимости  и переманивание «голов» из одной  фирмы в другую. За тех, кто ему  действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить  большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в  месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства  для поиска талантливого специалиста  и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места  работы. Рекрутинг же предполагает подбор специалистов, в большей степени  соответствующих параметрам запросов потенциальных работодателей.

Ряд исследований, проведенных отечественными учеными-экономистами, показал, что  часто сотрудники, с таким трудом переманенные от конкурентов, на новом  месте из «звезд» превращаются в  «кометы» и начинают «светить» не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность  всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться.

Поэтому данная деятельность, не смотря на очевидные преимущества, имеет  ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которых следует, что  параллельно с практикой переманивания  выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться  на воспитании собственных «звезд».

И внешние, и внутренние источники  привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в  сводной таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Данные, представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для  продвижения по службе, улучшает морально-психологический  климат в коллективе, но полностью  не удовлетворяет потребности в  кадрах и не способствует интенсивности  производства. В свою очередь, внешние  источники полностью удовлетворяют  потребность в персонале, дают новые  импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала  из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией. Установлено, что приход внешних  специалистов на руководящие должности  вызывает ненужную нервозность и  ощущение несправедливости в сложившемся  коллективе, поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в  итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного  роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и  предприятий. Проблема в том, что  человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот  факт, что наемные менеджеры в  частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство  крупных компаний, что выросли  из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с  первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне, выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме  все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который  не очень зависит от специфики  бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы.

Существует ряд закономерностей  в отношении эффективности источников подбора кандидатур на вакантные  должности, например: объявления в газетах  одинаково эффективны для приглашения  работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией, найма работников для выполнения срочной работы и постоянного  замещения должностей. Частные агентства  по найму эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической  и торговой сфер, специалистов рабочих  специальностей. При этом по последним  данным периодической литературы по вопросам управления персоналом сегодня  у компаний все чаще возникает  потребность в пользовании услугами рекрутинговых агентств, иные пути поиска и привлечения профессионалов отходят на второй план. Преимущество же рекрутингового агентства заключается  еще и в том, что оно имеет  большой доступ к обширному кругу  кандидатов, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров и прочих. Однако если раньше многие компании обращались в агентства, так как не имели возможности вести собственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации о соискателях сильно возросла. Многие фирмы поняли, что они могут содержать внутреннего рекрутера, который, располагая базами данных, может закрывать вакансии ничуть не хуже, а себестоимость такого проекта в разы ниже. Поэтому в настоящее время наблюдается уход с национального рынка низкоуровневых кадровых агентств.

Кроме вышеназванных, в настоящее  время различные организации  для эффективного подбора персонала  все чаще используют и нестандартные  методы.

Аутсорсинг персонала – это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть головной боли по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно «мониторят» ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса и индустрий, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

Возможности Интернета  для найма. Исследование показало, что чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.

Вообще в настоящее время  компании, которые находили до сих  пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее  закрыть вакансию, чем это можно  сделать при помощи печатных средств  массовой информации и кадровых агентств. Кадровые ресурсы сети Интернет, на наш взгляд, можно сгруппировать  по нескольким блокам:

Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников (www.jobinweb, www.findjob, www.job.upper, www.superjob и другие).

Блок 2. Сайты рекрутинговых агентств, на которых с одной стороны  размещена информация о вакансиях, предоставленная работодателями, а  с другой – предоставляются возможности  заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы агентств.

Блок 3. Сайты обучающих организаций  или университетов, бизнес - школ.

Блок. 4. Сайты различных компаний, фирм и организаций, публикующие  списки своих открытых на текущий  момент вакансий. А если сайт организации  никто не посещает, то можно создать  для раздела «Работа» специальный  домен. Например, это может быть домен  третьего уровня с приставкой job к  домену компании (www.job.yoursite).

Блок 5. Сайты печатных изданий, например сайт издательского дома «Работа  для Вас» (www.rdw).

Блок 6. Сайты организаций, предоставляющих  услуги в области кадрового менеджмента.

Блок 7. Индивидуальные сайты.

В настоящее время постепенно стандартный  рекрутинг менеджеров среднего звена  уменьшается по сравнению с поиском  и набором перспективных молодых  специалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании, степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше, кроме того соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, дополнительным мотиватором является факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития. Например, в западных фирмах очень часто существуют планы продвижения и развития сотрудников через год, три года, пять лет, поэтому перспективы остаться в компании и занять привлекательную должность очевидны. Хотя набор в компанию молодых сотрудников связан с определенным риском, молодой специалист начнет приносить результаты только в будущем, мировая практика рекрутмента свидетельствует, что вложения в молодежь сейчас – это помноженный на два эффект в будущем, на котором не стоит экономить, ведь переманивать потом топ-менеджера из другой компании будет намного дороже. Однако данный вывод справедлив только в случае достижения планируемого результата в области подготовки и развития молодого сотрудника, его соответствия ожиданиям руководства компании. У большинства студентов и выпускников ВУЗов нет навыков и исключительного опыта работы, которые являются главным критерием при отборе и отличительным качеством высококвалифицированных специалистов. Поэтому главная задача компании-работодателя – разглядеть потенциальные возможности кандидатов, их будущие руководящие должности в компании, результаты работы.

К сравнительно новым формам найма  относится и «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Наконец к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем». Администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

1.2 Основные принципы  отбора персонала

После проведения мероприятий по привлечению  кандидатов в компанию начинается процесс  их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных  работников, отвечающих требованиям, предъявляемым  к тем должностям, которые они  планируют занять.