Метод «360 градусной аттестации»

         прием ранжирования позволяет избежать центральной  тенденции и других проблем рейтинговых  шкал;

         применение  графической шкалы оценивания обеспечивает количественный рейтинг для каждого  работника;

         прием принудительного (заданного) распределения заставляет строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел;

         прием принудительного распределения  предполагает использование неизменного определенного числа подчиненных в каждой группе;

         поскольку работника оценивают разные люди (руководитель, коллеги по работе, клиенты  и пр. в отличие от привычной  ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем), достигается больший объективизм оценки;

         простота  организации и исполнения;

         практически не отвлекает персонал от работы;

         не  требует формирования аттестационной комиссии;

         охватывает  все основные аспекты жизнедеятельности  коллектива;

         не  только изменяет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие;

         предполагает  тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и  снизу вверх – от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной;

         установление  обратной связи между руководителем  подразделения и подчиненными. Объективная  информация о том, как оценивают  начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие;

         оценка  аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;

         сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;

         сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестации, руководитель может проследить динамику развития специалиста. 

         Следует обратить особое внимание на то, что, с  одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой – немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации – анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого. 

         Сами  сотрудники, как правило, проявляют  большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, какие образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов. 

         Недостатки  метода:

         применение  графической шкалы оценивания осложняется  тем, что нормы могут быть неясными; проблемы могут так же возникать  из-за эффекта ореола, центральной  тенденции, мягкости, предубежденности;

         прием ранжирования может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности;

         прием принудительного распределения  осложняется тем, что результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек  отсечения.