Менеджмент в землеустройстве и кадастре

    Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные  за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о  том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед  ними, были достигнуты. Кроме того, текущие  планы обеспечивают механизм, с помощью  которого главные менеджеры могут  проследить за тем, насколько процесс  производства соответствует пунктам  стратегического плана.

    Другой  важной характеристикой текущих  планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

    1) отражают распределение ресурсов  в соответствии с планами (в  том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям  деятельности;

    2) выполняют функцию мониторинга  и оценки эффективности внедрения  стратегии.

    Краткосрочные планы разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы, на основе поступивших заказов  или результатов маркетинговых  исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал  или на месяц. В сущности, такие  планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему организации в зависимости  от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение  производства продукцией и услугами с минимальными затратами.

    Если  говорить конкретно, то речь в данном случае должна идти о планировании привлечения необходимого количества работников, использования производственных мощностей, материальных затрат. Обычно для годичного периода производственные мощности постоянны, и из расчетов их можно исключить, а поэтому на первый план здесь выдвигается планирование материально-технического обеспечения  производства и планирование численности занятых на нем. Помимо этого в годовом разрезе составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, проведения социальных мероприятий, повышения квалификации работников и пр.

    Руководители  нижнего звена каждой организации  должны разрабатывать три различных  типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и  его соответствием общей стратегии  корпорации.

    Функциональные  планы необходимы для внедрения  управленческих решений в различных  функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

    Единовременные  планы обычно создаются в связи  с внедрением какого-либо проекта  или программы, выполняющих вспомогательную  роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может  быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках  работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений. Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся  операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в  долгосрочном периоде.

    Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные  альтернативы и выбирает нужную стратегию. В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих вариантов. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция  на владельцев, фактор времени). Очень  важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной  стратегии. Для этого менеджер должен правильно распределить ресурсы  и утвердить план работы.

3 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ВИДЫ РЕШЕНИЙ

    Управлять - значит перевести одно состояние  системы в другое, которое отвечает целям управления. Для этого необходимо так воздействовать на структурные компоненты системы, принимая соответствующие управленческие решения, чтобы система эволюционировала в требуемом направлении с нужной скоростью. Информация является основой всякого управления. Информация отражает (выражает) фактическое состояние объекта управления (управляемой системы), состояния среды, в которой находится объект управления, цели управления и собственно процедуру управляющего воздействия. Решения, в свою очередь, порождают управляющую информацию. Поэтому не случайно, в современной литературе, управление все чаще рассматривается как сложный информационный процесс.

    В зависимости от функции управления требуется и различного рода информация. Если речь идет о стратегическом планировании, то необходима информация о целях организации, об основных тенденциях ее развития. Говоря об оперативном управлении и контроле, предполагается информация, которая должна включать также личностные характеристики исполнителей. В этом случае на первый план выходят наблюдение, опрос, собственная статистика. Решая проблемы координации, следует иметь в виду такие источники информации как статистика, отчеты, мнение экспертов и руководителей среднего звена. Количество информации, необходимое для принятия управленческого решения, зависит от сложности стоящей проблемы. Степень сложности связана с количеством различных частей, аспектов, деталей, понятий и мерой их взаимосвязанности и взаимозависимости. Кроме того, сложность имеет и субъективную обусловленность, поскольку что сложно для одного человека, может оказаться простым для другого. Сложность определяется количеством информации, необходимой для описания управляемой системы. При таком подходе оценка сложности системы зависит как от объекта, так и от субъекта управления. Без информации невозможно существование обратной связи. Любая информация может быть полезна для достижения целей управления, но важно понимать, что ее можно и нужно классифицировать по степени важности, а также влияния и необходимости решений стратегических, оперативных и тактических. 

    Сегодня в теории принятия решений обычно выделяют два направления - нормативное и дескриптивное. В первом случае исследователи строят изложение на формализованных методах, исследуемых формальными, преимущественно математическими методами, во втором - они опираются, главным образом, на качественное описание и изучение проблемы. 

    Принятие  решения — это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. Характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение (поддержание) существующего положения, например, высокой рыночной доли, производительности труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера. 

    Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПР осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения. В этом плане понятие оптимального решения будет трактоваться не так строго, как принято в математике, а как наилучшее решение для данных конкретных условий. 

    В системном анализе часто под  оптимизацией понимают установление наилучшего соответствия между системой и ее окружением. Можно сказать, что открытая система оптимальна, если она преобразует свои входы в наиболее ценные выходы. Желательные выходы часто удобно рассматривать как цели системы: тогда говорят об оптимизации системы по отношению к ее целям.  
Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить ЛПР, всегда стремящееся найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант. Однако на практике часто принимаются удовлетворительные, а не рациональные или оптимальные решения 

    Обобщенной  характеристикой решения является его эффективность, отдача, рентабельность (efficiency). Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень выполнения поставленных задач, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень выполнения поставленных задач и меньше затраты на их реализацию, хотя это не обязательно способствует достижению целей организации.  
Термин «эффективность» широко используется на практике. Говорят о «технической эффективности» (например, к.п.д. какой-то машины), об «экономической эффективности» того или иного мероприятия, капитальных вложений. 

    Результативность, действенность (effectiveness) — характеризует прежде всего выбор правильных целей, направлений действий, без чего может быть обеспечена высокая эффективность достижения неправильных целей. При этом под результативностью действий принято понимать степень соответствия их результатов интересам достижения определенной цели или совокупности целей (запланированных результатов).

    К настоящему времени разработано  большое количество различных методов для выработки управленческих решений. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно рассматривать как применение моделирования. Однако традиционно термин «модель» относится лишь к методам общего характера. Чтобы ограничить круг рассматриваемых вопросов, мы не будем касаться проблем построения математической теории выбора, а сосредоточим внимание на сравнительном анализе основных направлений моделирования процессов принятия решений в рамках нормативного подхода. Исходя из методологических задач исследования наибольший интерес будет представлять характеристика «сильных» и «слабых» сторон этих моделей.  В литературе имеется несколько классификаций моделей принятия решений, выделим следующие:

• модели компромиссов - описывают способы взвешивания и оценки замен в средствах и целях.
• одно- и многоцелевые и многомерные модели принятия решений. Модели разделяются на типы в зависимости от числа целей или критериев, которые используются для оценки различных вариантов. В случае нескольких критериев модели такого типа называются многокритериальными.
• оптимизационные модели, воплощающие концепцию системы в целом для достижения локальных оптимумов.
• оценочные модели, с помощью которых версии и информация объединяются в глобальное, или составное, решение.
• познавательные модели, которые описывают, как можно проверить истинность в рамках данного метода рассуждений.
• диагностические модели, устанавливающие методы систематического поиска в случае нарушения нормальной работы системы.

Классификация видов решений

• по степени формализации (полностью формализуемые, частично и неформализуемые);
• по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
• по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
• по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
• по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
• по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);
• по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
• по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
• по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
• по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
• по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
• по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
• по сложности (простые и сложные) и т.д.
• по уровню творчества (рутинные, творческие);

    Принятие  решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и его роль в управлении. Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия. Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данном пособии.  Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений.  
 
 
 
 
 
 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. http://ecouniver.com/economik-rasdel/men/313-funkcii-menedzhmenta.html
2. http://www.upravlenie24.ru/funmanagmenta.htm
3. http://www.aup.ru/books/m31/2.htm
4. http://works.tarefer.ru/55/100621/index.html
5. http://uvc.tti.sfedu.ru/downloads/descisions/glava_1.html
6. http://humeur.ru/page/prinjatie-reshenij-menedzherom-vidy-reshenij-osnovnye-podhody-k-prinjatiju-reshenij