Менеджер на производстве (в организации). Профессиограмма специалиста

характера, базовые ценности общества, семьи. 
      Для эффективного функционирования и развития организации необходимо сделать так, чтобы этого захотели работники, а для достижения такой ситуации менеджер должен выбрать правильный стиль руководства. Начальник отдела управления персоналом, в силу специфики своих обязанностей, контактирует одновременно со многими субъектами", между которыми существуют определенные социально-психологические отношения.

      На его управленческую деятельность оказывают большое влияние внешние факторы:

-нехватка ресурсов (малое количество в нашем регионе свободного квалифицированного рабочего персонала)

-временные ограничения (установление кротчайших сроков  для закрытия свободных вакансий)

-информационная неопределенность (возникает в следствии очень большой площади, занимаемой организацией (удаленность некоторых станций составляет более 300 км)

Прогнозирование – это одна из главных функций начальника отдела управления персоналом. В теории управления существуют два основных подхода к трактовке этой функции: она выделяется как самостоятельная или рассматривается как основной этап реализации другой функции управления — планирования. Более адекватна первая трактовка. Прогнозирование очень специфично по своей роли в управлении, по содержанию, по наличию особых форм и методов реализации. Ключевым является прогнозирование изменений внешней среды, которая имеет два компонента — сферы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации и на себе испытывающие такое же прямое влияние ее деятельности. Это — трудовые ресурсы, поставщики, законы, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия — факторы, не оказывающие немедленного воздействия на деятельность организации, но опосредованно сказывающиеся на ней. Это — факторы состояния экономики, научно-технических достижений, политические, социокультурные и др.

Множество сложных и взаимосвязанных факторов определяют ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирования. Прогнозы по степени подконтрольности отдела управления персоналом:

• неконтролируемые, но хорошо прогнозируемые предположения: сокращение штатов, декретные отпуска,
• контролируемые предположения: отпуска, прохождение медосмотров, повышение квалификации,
• частично контролируемые: увольнение работников, служебные командировки

Чаще всего все прогнозы – это плановые предположения, они являются результатом индивидуальных усилий руководителя и совместной деятельности отдельной группы в составе отделов. Менеджеру управления персоналом приходится не только исполнять функцию управления, но и функцию организации исполнения.

 Наука и искусство  управления состоят в том, чтобы  правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.

НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ	МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ	НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ
Простые задачи технического (вспомогательного характера)	Представительские функции в некоторых ситуациях	Стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии
Рутинную (простую и однотипную) работу	Частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника	Масштабные финансовые вопросы
Подготовительную работу	Обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника	Кадровые перемещения
Узкоспециализированные, экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно больше	Комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска	Управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание)
Задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее		Задачи особой важности, срочности, высокой степени риска
Любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно решить сам		Вопросы безопасности и задачи конфиденциального характера

При делегировании полномочий руководитель обращает внимание на то, чтобы:

• Цель была конкретной, ясной, однозначно понимаемой им и подчиненным
• Цель была бы измеримой, т.е. содержала количественный критерий её достижения
• Цель была согласована с другими целями подчиненного, не противоречащей им
• Цель была бы реалистичной, достижимой
• Цель была привязана к конкретному сроку или в формулировке содержалось бы указание на регулярность, периодичность выполнения работы

Стратегия развития кадрового потенциала ДЦС-1:

• Обеспечение квалифицированным персоналом
• Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации
• Непрерывное развитие персонала на основе компетентносного подхода и переход к самообучающейся организации
• Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде
• Проведение эффективной молодежной политики
• Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства
• Развитие корпоративной системы управления персоналом в холдинге «РЖД»

Ниже приведена анкета, благодаря которой, можно выявить, работу руководящего состава ДЦС-1, положение дел в межличностном общении и направлении трудовой деятельности работников, организации управления, мотивации на предприятии, реализации корпоративной культуры в организации.

       Анкета была заполнена работником, занимающим должность – дежурный по железнодорожной станции. Стаж работы в ДЦС-1 более 15 лет.

       Утверждения в анкете сгруппированы по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-бальная шкала. Если утверждение полностью совпадает с мнением анкетируемого, то 10 баллов, если противоречит, то 0 и т.д.

		Балл	работа	коммуникации	управление	Мотивация и мораль
1	В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	8	8
2	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	7		7
3	Наша деятельность четко и детально организована	6			6
4	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	6				6
5	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	3	3
6	В нашей организации налажена система коммуникаций	7		7
7	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	6			6
8	Исполнительность и рвение у нас поощряются	7				7
9	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	6	6
10	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (собрания, информационные бюллетени и др.)	6		6
11	Наши работники участвуют в принятии решений	3			3
12	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	8				8
13	Рабочие места у нас обустроены	4	4
14	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	7		7
15	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	5			5
16	Взаимоотношения работников достойны высокой оценки	7				7
17	Все, что нужно для работы у нас всегда под рукой	5	5
18	У нас поощряется двусторонняя коммуникация	7		7
19	Дисциплинарные меры у нас принимаются, как исключение	8			8
20	У нас проявляется внимание к индивидуальным различаям работников	6				6
21	Работа для меня интересна	9	9
22	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	8		8
23	Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки	8			8
24	Усердный труд у нас всячески поощряется	6				6
25	Трудовая нагрузка у нас оптимальна	5	5
26	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	5			5
27	В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками	6				6
28	Наша организация нацелена на нововведения	5			5
29	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	5				5
		179	40	42	46	51

Индекс определяется по общей сумме полученных баллов. Максимальное количество 290, наименьшее 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне организации управления и организационной культуры:

• 290-261 – очень высокий;
• 260-175 – высокий;
• 174-115 – средний;
• Ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Предлагаемые выше 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном направлении трудовой деятельности, организации управления и межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

Судя по результатам одной анкеты организация управления и культура ДЦС-1 находится в рамках высокого показателя, но задача организации и её руководителей - это постоянный рост всех показателей.

Анализируя полученные результаты по признакам, особое внимание нужно обратить на следующие пункты:

• Новые специальности в основном предлагаются вновь поступившим на работу, следует чаще проводить работу среди уже работающих сотрудников по выявлению желающих, повысить свою квалификацию и получить новую специальность.
• Порой встречается, что работнику с опытом, приходится выполнять больший объем работы. Следует повышать квалификацию и обучать молодые кадры, чтобы в настоящем и будущем они могли работать на одном уровне с профессионалами.
• Очень часто бывает, что руководители принимают решения сами и полностью подавляют инициативу работников, не прислушиваются к их мнениям, а ведь порой бывает, что сотрудник, работающий непосредственно у «колеса», может гораздо лучше оценить проблематичную ситуацию и предложить эффективные варианты её разрешения.
• Случается, что оценка профессиональной деятельности сотрудника руководителем бывает не продуманной. На это могут повлиять внутренние факторы руководителя: «любимчики», друзья, родственники и т.д. Менеджер должен анализировать работу всех сотрудников в равной мере по принципу «Ты мне друг, но истина – дороже»
• В ДЦС-1 работают сотрудники, непрерывный стаж которых в организации достигает 30-40 лет. Привыкнув работать «по-старинке», они не очень проявляют радость при внедрении чего-то нового в их работу. К их мнению, как сторожил, порой прислушиваются и молодые специалисты. Руководителю необходимо, менять их точку зрения, используя свои качества лидера. Собственный пример, убеждение, мотивация сотрудников их обучение, помогут добиться желаемого результата.

Руководитель постоянно должен выявлять проблемные зоны в управлении и организации деятельности, как отдельно взятого отдела, так и предприятия в целом. Ему необходимо совершенствовать свои управленческие навыки, повышать профессионализм, обладать широтой взглядов и глобальным подходом, умением предвидеть, быть энергичным, инициативным и решительным даже в условиях риска. Он должен уметь вести людей за собой, быть лидером. Всему этому будет способствовать упорная работа и непрерывная учеба.

«Любой менеджер обязан планировать свое культурное развитие так же тщательно, как он планирует свою работу и доходы. Менеджера, который отказывается побуждать сам себя, другие побудить не могут.» - Роквелл Уиллард Ф. Роквелл-младший –американский предприниматель, президент компании «Роквелл Интернэшнл».

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

 

Психология менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2008. — 639 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

Психология менеджмента. А.В. Кернов, Москва 2007 год,  УДК 159.9:007 (075.8)

ББК 88.5

Психология менеджмента. Конспект лекций. Н.Е. Ревская. Санкт-Петербург, издательство «Альфа» 2008 год

Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий. Мария Урбан. Альпина Бизнес Букс, 2007 г. – 155 с. – (Серия «Эко»)

Корпоративная переоценка ценностей, управление персоналом. Д.Маслов, Г.Роше. Журнал «Управление персоналом» № 9 (139) 2010 год

10 моделей жизни организации. Ю. Петрова, Е.Моргунов. Журнал «Управление персоналом» № 17 (103) 2008 год

Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие

Распоряжение № 1505р от 18.06.2009 года. Об утверждении квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и служащих ОАО «РЖД»

Основные положения центров организации работы железнодорожных станций.  Утверждены 26.03.2010 г. № ЦД-811

Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений. Е.Черных. Журнал «Управление персоналом» № 3 2009 год

Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями. А. Хайэм

Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. Джеффри Дж.Фокс. Альпина Бизнес Букс, 2009 год

Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. 2007 год