5. Перевод
сотрудников на другое место
работы.
Многообещающим механизмом укрепления
лояльности членов организации
и усиления их самоотождествления
с организацией в целом служит
практика частых переводов сотрудников
из подразделения в подразделение. Подобная
практика, если ей строго и разумно следовать,
вероятно, приведет к появлению в организации
значительного числа людей, обладающих
весьма разнообразным опытом, что способствует
самоидентификации с более крупными структурными
подразделениями , - хотя нет никаких оснований
полагать, что такая практика полностью
уничтожит преданность работников неформальным
группам. Подобные индивидуумы, широко
отождествляющие себя с организацией,
призваны стать своеобразным корпусом
мессионеров организации и послужить
противовесом, разобщающим силам отождествления
с узкой группой.
6. Размещение
кабинетов.
Еще один механизм воздействия
заключается в правильном распределении
кабинетов. Уже отмечалось, что служащие
встречаются и устанавливают неформальные
отношения с теми, кто работает рядом с
ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении.
Поэтому формированию настоящего руководящего
аппарата отдела или управления может
способствовать размещение руководителей
в одном месте или на одном этаже. Термины
“верхний этаж” или “передний кабинет”,
часто применяемые к высшему руководящему
составу, вероятно, происходят от соответствующего
расположения кабинетов.
7. Признание
естественных лидеров.
Решающий административный механизм
контроля за групповым поведением – это
выявление естественных лидеров и управление
ими. Один из современных теоретиков Девис,
развивая эту мысль, пишет: “Каждому руководителю
надлежит знать, кто является лидером
в каждой неформальной группе и работать
с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует
достижению целей организации. Когда неформальный
лидер противостоит своему работодателю,
его широкое влияние может подорвать мотивацию
и удовлетворенность выполняемой работой
у сотрудников формальной организации”.
Если естественный лидер находится
вне формальной организационной
схемы, он зачастую рассматривается
как “возмутитель спокойствия”.
Он может стать центром коллективного
сопротивления влиянию организации,
и если в нем сильно развита
склонность к доминированию, т.е.
если он активно проявляет властолюбие,
то он, возможно, начнет сознательно или
неосознано совершать поступки, которые
позволят ему возглавить неформальную
группу в ее сопротивлении организации.
Способный человек на должности много
ниже своих возможностей может просто
от отчаяния направить свою энергию на
то, чтобы стимулировать недовольство
в своем трудовом коллективе. Такие личности
часто становятся организаторами группировок,
которые они вовлекают в заговор с целью
добиться официального лидерства в организации,
на их взгляд, принадлежащего им по праву.
Бдительному руководству нередко удается
контролировать и использовать эти разрушительные
тенденции путем “поглощения” естественных
лидеров и предоставления им официального
признания. Часто после того, как лидеры
“захвачены”, начавшаяся революция терпит
поражение.
Поскольку
количество руководящих постов в организационной
иерархии ограничено, проблему естественного
лидера не всегда можно решить повышением.
Порой альтернативное решение дает горизонтальное
перемещение.
Человека,
виновного в горизонтальном проступке
(нарушителя с точки зрения
организации в целом), можно перевести
на такую должность, где он
способен принести меньше вреда,
или же его можно переводить
достаточно часто , чтобы у
него не было времени нанести вред.
8. Обмен
информацией в организации.
Процесс обмена информацией в
организациях условно можно разделить
на две категории: формальная
и неформальная передача информации.
В
каждой организации существует некая
официальная структура, с помощью которой
сведения передаются по назначению. Но
эта формальная их передача дополняется
большим количеством информации, передача
которой происходит от желания и даже
нетерпения работников поделиться ею
друг с другом даже тогда, когда это официально
не разрешено или даже запрещено.
Система неформальной передачи
информации является одновременно
необходимой, неизбежной и иногда
раздражающей. В то время как
она часто дает возможность
организации быстрее, чем по
формальной процедуре, получать
информацию и приспособиться к меняющимся
условиям, она же вносит разлад в официальные
соотношения полномочий и затрудняет
координацию.
Довольно
часто неофициально переданная
информация бывает искаженной
и неверной, поскольку она не
подлежит официальному контролю.
Гибкое
использование развитой системы формальной
и, что особенно важно, неформальной передачи
информации дает возможность организации
выполнять свои задачи быстро и оперативно.
При этом сотрудники могут достичь полноты
понимания, а руководству организации
добиться большего влияния на неформальные
группы, что было бы невозможно при наличии
лишь формальной системы.
Для повышения
эффективности управления неформальными
группами руководству предприятия
необходимо применять следующие
методы влияния:
1. Необходимо
привлекать сотрудников для обсуждения
различных вопросов касающихся деятельности
предприятия, консультироваться с ними
и принимать решения с учетом их пожеланий
и рекомендаций;
2. Проводить
спортивные соревнования и другие
мероприятия для сотрудников
во внерабочее время с целью формирования
у своих служащих лояльности.
Необходимо
внушить, что все содействующее целям
организации содействует и целям отдельного
человека;
3. Руководству
предприятия необходимо пытаться
управлять лидерами неформальных
групп, контролировать их деятельность
и использовать ее для влияния на неформальные
группы;
4. Необходимо
развивать и использовать каналы
неформальной передачи информации, так
как данный метод имеет много позитивных
моментов для управления неформальными
группами и его применение будет способствовать
более эффективному влиянию на данные
группы;
5. Необходимо
более внимательно отнестись
к размещению кабинетов в организации.