Лизинг персонала

 

Содержание

1. Лизинг персонала
2. Практическая ситуация № 1

Список литературы

 

1. Лизинг персонала.

Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) — это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.

Лизинг персонала используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру  отношений с привлеченными специалистами. За лизингом персонала будущее, поскольку  он позволит многим компаниям взвешенно  подойти к решению вопроса  об оптимальном использовании персонала  в деятельности организации.

Потребность во временном  персонале может быть связана  с длительной болезнью ценного сотрудника, сезоном отпусков или нагрузок, проведением  маркетинговых исследований, а распределение  дополнительных обязанностей среди  имеющихся сотрудников снижает качество их труда.

Лизинг персонала позволяет  регулировать количество работников, не оплачивать их простои, вовремя заменить сотрудника при необходимости.

Лизинг незаменим в  случае трудового спора и судебного  разбирательства, когда организация  занимает позицию ответчика, действуя по трудовому законодательству, а  судебная практика стоит на стороне  работника, защищая его права. При  увольнении организация выплачивает  сотруднику различные компенсации, что истощает бюджет организации. Используя  лизинг, компания может увеличить  испытательный срок работника, не принимая ответственность на себя, скоропостижно  разорвать с ним трудовые отношения.

Так же нет потребности  вести кадровое делопроизводство, подбирать  и оформлять персонал, начислять  зарплату посредством бухгалтерии. При лизинге персонала снижается  налогообложение, оптимизируется налоговая  нагрузка с использованием иностранных  трудовых ресурсов. Для персонала  лизинг тоже имеет ряд преимуществ: непрерывность трудового стажа (кроме использования временных работников), не нужно искать новую работу (лизинговая компания предложит максимум вариантов), есть возможность для индивидуального графика.

Аутстаффинг означает "наем внештатного персонала", но лизинг отличается дальнейшим оформлением в штат сотрудника, то есть, за время использования наемного персонала созревает решение работодателя о возможности принять кандидата в штат, а будущий штатный работник имеет право на зачисление в штат заказчика. Привлечение персонала на длительный срок (до нескольких лет) с пребыванием сотрудников в штате агентства используется в случае запуска нового проекта без создания филиалов или открытия иностранного представительства и другой деятельности.

Аутсорсинг - вид лизинга, при котором организация возлагает часть своих второстепенных функций на внешнего провайдера и регулярно покупает услугу, а не труд работников. Персонал провайдера трудится на территории заказчика, используя его производственные фонды и преследуя его цели. Услуги аутсорсинга не избавляют от потребности в сотрудниках, но они удовлетворяют потребность организации в определенных направлениях, к примеру, в бухгалтерском аудите, и решают возникающие проблемы. Персонал при этом виде лизинга не может перейти в штат заказчика.

 

2. Практическая ситуация № 1

«КТО  ПОЕДЕТ В МОГИЛЕВ?»

Крупная торговая компания «Миракль»  расположенная в Минске, в мае 2007г. приняла решение об открытии в Могилеве своего филиала, планируемый  оборот которого сопоставим с оборотом головной компании. Владельцы высшего  руководства «Миракль» справедливо  полагали, что одним из ключевых факторов успеха на рынке является правильный выбор первых лиц филиала.

Решили начать с поиска руководителя могилевского филиала «Миракль». Должность  по уровню ответственности вполне сопоставима  с позицией генерального директора  головного офиса. Предстоит управлять  финансовыми потоками, налаживать отношения  с местной администрацией, наращивать объем продаж. В связи с этим, Алексей Бубин, генеральный директор компании «Миракль», решил лично заняться подбором специалиста на столь ответственный пост. Алексей в свой время получил образование в сельскохозяйственной академии и пришел в компанию на должность менеджера по продажам. За пять лет он прошел путь до генерального директора и за это время получил второе высшее образование в области управления.

Одна из ведущих рекрутинговых  компаний представила на рассмотрение «Миракля» семь кандидатур, которые  соответствовали всем формальным требованиям. Тщательно проанализировав анкеты, Бубин пригласил для первичного собеседования трех наиболее перспективных, на его взгляд, кандидатов (см.табл):

 

3. Характеристика кандидатур

Петр Кирсанов	Сергей Березин	Кирилл Громов
1956г.	1970г.р.	1964г.р.
Образование Белорусский политехнический  институт	Образование Экономический факультет  БГУ	Образование Киевский институт советской  торговли
Опыт работы: Работал на заводе в г.Минске сменным мастером, начальником участка, начальником производства. В 1993г., когда дела у завода пошли плохо, ушел работать в кооператив, торговал ширпотребом из Турции. Через 3 года совместно с  партнером открыл цех по копчению рыбы, еще через  2 года они закупили упаковочное оборудование, большой склад–холодильник и стали продавать свою продукцию не только соседним магазинам, но и по области. Продав свою долю партнеру, вернулся на родину в Могиле. Купил  квартиру, перевез семью и теперь ищет работу.	Опыт работы: По окончании университета работал в г.Могилеве в только что открывшемся совместном предприятии бухгалтером. Через год перешел в  растущую российскую торговую компанию на должность заместителя главного бухгалтера. После обучения за границей занял должность финансового  директора. В 1998г дела у компании пошли  неважно, и Сергей переехал в Минск. Работал в банке начальником  кредитного отдела. Работа в банке показалась Березину монотонной, и через два  года он вернулся в Могилев.	Опыт работы: Работал в г.Киеве в магазине заведующим секцией, затем заведующим в кафе, после возглавил трест столовых. В 1994г. Переехал в Беларусь. Работал зав.складом в небольшой торговой фирме, где через год стал коммерческим директором. Еще через год перешел в крупную торговую фирму руководителем регионального отдела по продаже замороженных продуктов. В 1998г. Сеть распалась, региональные продажи остановились. В связи с этим перешел  в компанию-производитель продуктов питания, возглавлял группу по продажам масложировых продуктов. Считает настоящую работу малопривлекательной с точки зрения перспектив карьерного роста.

 

Заметки генерального директора, сделанные  во время собеседований:

 

Петр Кирсанов:

«Крепкий хозяйственник», внимательный, умеет поставить задачу и контролировать исполнение.

 

Сергей Березин:

Производит впечатление человека с амбициями, с деловыми качествами, хорошо разбирающегося в финансах, имеющего обширные связи в столице  и умеющего строить отношения  с властью.

 

Кирилл Громов:

Имеет хорошие деловые качества, коммуникативные навыки, умеет найти  подход к собеседнику. Проявляет  инициативу, стремится к самостоятельности.

 

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

 

1) Каковы, на ваш взгляд, достоинства и недостатки каждого из кандидатов с т.зр. предлагаемой работы?

2) Кого из кандидатов выбрать для руководства могилевским филиалом «Миракль»?

 

 

Петр Кирсанов:

Достоинства: наличие высшего образования, опыт работы в области продаж, знание производства, знание рынка.

Недостатки: нет непосредственного опыта работы с финансами.

 

Сергей Березин:

Достоинства: наличие экономического образования, знание бухгалтерии и финансов.

Недостатки: нет опыта работы в области продаж

 

Кирилл Громов:

Достоинства: есть опыт работы руководителем в сфере продаж, коммуникабельный.

Недостатки: нет высокой продуктивности в работе, нет стремления к увеличению результативности труда.

 

На мой взгляд, лучшим из кандидатов для руководства могилевский филиалом «Миракль» является Петр Кирсанов. Так как Петр Кирсанов обладает качествами добросовестного работника, грамотного управленца умеющего поставить задачу и контролировать исполнение. Этот человек прекрасно справиться с должностью сопоставимой по уровню ответственности с должностью генерального директора.

 

Список литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное

пособие. – М.: Финансы  и статистика, 2002.

2. Акунец, В.П., Савкова Е.Н. Управление персоналом: учебно-методическое пособие. – Минск: БНТУ, 2005. – 161 с.
3. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005.
4. Музыченко, В.В. Управление персоналом: лекции. – М.Академия, 2003.
5. Неверов, А.В. Управление персоналом: учебное пособие для экономических специальностей вузов. – Мн.: БГТУ, 2003.