Линейная организационная структура управления

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  образовательное учреждение

 высшего профессионального  образования 

«Алтайский государственный  аграрный университет»

 

Кафедра землеустройства, земельного и городского кадастра

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине: Землеустроительный менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                               Выполнила студентка 6 курса 

                                                                           заочной формы обучения

                                                                           Саватова А.В.

                                                                           Проверил: Каштанов А.А.

 

 

 

 

 

 

 

Барнаул 2013 г.

Вопрос № 15.Линейная организационная структура управления.

Линейная организационная  структура - самая простая бюрократическая  иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит  из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные  же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.

 Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии –свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации  послушания.

Должности образуют иерархическую  структуру, при этом оговариваются  права контроля.

Управленческая работа основывается на письменных документах.

Служащие свободны как  личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

Каждая должность имеет  четко выраженную в юридическом  смысле сферу компетенции.

Исполнение должностных  обязанностей рассматривается как  единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

На практике применяют  следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

• функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
• процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
• проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
• продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
• контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;

Линейную организационную  структуру с функциональной моделю формирования линейных структурных  подразделений (по выполняемым ими  функциям) иногда называют линейно-функциональной. Однако, двойное наименование определяет двойственность структуры, и определение линейной структуры с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений как линейно-функциональной считаем некорректным.  
            В каждой статье по организационным структурам управления присутствует обязательные разделы «Преимущества» и «Недостатки», «Сравнительный анализ». Но. Можно ли считать, например, недостатком автомобиля «Феррари» низкую посадку. Конечно, нет –никто не будет покупать «Феррари» для езды по бездорожью. И нельзя проводить сравнительный анализ, например, спорткара и внедорожника. Недостаток в одних условиях всегда может обернуться достоинством в других.  
           Так и с организационными структурами управления. Надо говорить не о достоинствах и недостатках вообще, а об областях применения конкретных организационных структур, в которых они обеспечивают максимальную экономическую эффективность деятельности предприятия, или о том, какая из организационных структур управления обеспечивает максимальную экономическую эффективность конкретному предприятию, работающему в конкретных рыночных условиях.

 Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

• они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,
• руководитель принимает решение,
• принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

          Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) –внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия. 
             Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях.

            Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.

           Увеличение размера предприятия приводит к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений. 
            Увеличение динамичности рынка для предприятия с линейной организацией приводит к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать. 
            Очевидно, что для достаточно большого предприятия, работающего в условиях динамического рынка, необходимо наличие в нем специальных подразделений, упрощающих и сокращающих вопросы подготовки и принятия решений. Т.е. требуется переход от линейной организационной структуры управления, имеющей только линейные структурные подразделения и только вертикальные связи управления, на другие структуры:

• Линейно-штабные
• Линейно-функциональные
• Функциональные
• Матричные.

Или руководитель предприятия  должен передавать полномочия управления на нижние уровни:

• Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры.

Возможны даже структуры  только с горизонтальными связями  управления:

• Управление с помощью бизнес-единиц –BUM (Business Unit Management)

          Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.  
          Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

           По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

  
 
Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия 
 
Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

 
Недостатки линейной структуры управления:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами  стратегического планирования;	Вопрос стратегического планирования –в первую очередь вопрос руководителя	Подготовка или замена руководителя.    Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
В работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;    Перегрузка управленцев верхнего уровня;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в  пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих  руководителей и делегирование  им соответствующих полномочий.    Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;	Отсутствие горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание  горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции нижестоящих  руководителей и делегирование  им соответствующих полномочий.
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации  в целом - разные	Это не недостаток, это само собой  разумеющееся	Разработать критерии эффективности  и качества подразделений и системы  мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом.
Тенденция к формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений  приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и разобщенности	Исключение из оценок экономических  факторов, замена их субъективными	Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования
Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих  руководителей и делегирование  им соответствующих полномочий.
Повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.	Это не недостаток, это аксиома	Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия  и топ менеджеров.

 
            Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос № 36. Текущее  планирование в землеустройстве  и кадастре.

Текущее планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы. За отправную точку текущих планов в рыночной экономике принимается прогноз сбыта продукции на текущий год.

Текущее, или оперативное, планирование – это то, чем ежедневно  занимается менеджер на предприятии. К  нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать  на многие факторы. Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

• выявление проблемы;
• определение возможных действий;
• предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
• анализ возможных последствий;
• окончательный выбор действий;

Текущее планирование представляет собой совокупность планов по различным  видам деятельности предприятия. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана  действий и наличия ресурсов, достаточных  для их решения.

В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. Прогноз сбыта – та основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделения.

Текущие планы охватывают годовой период. Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основной для введения дел согласно поставленным целям. Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.