Лидерство, влияние и власть

Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании. [4]

 

Идеальный руководитель

 

Американские и японские ученые провели исследования в области менеджмента и сконструировали «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества личности (знания, способности, особенности характера, эмоционально – волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая  деятельность, и они гораздо труднее поддаются коррекции (исправлению).      

 Черты личности идеального  руководителя:

• Стиль мышления – умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.
• Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.
• Достоинство и высокая ответственность во всех делах.
• Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.
• Умение организовать работу коллектива для достижения  поставленных целей. [5]

 

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

-    доминантность  — умение влиять на подчиненных;

-    уверенность в  себе;

-    эмоциональная  уравновешенность и стрессоустойчивость  — умение руководителя контролировать  свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное  состояние, осуществлять самоуправление  и оптимальную эмоциональную  разрядку;

-   креативность, способность  к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

-   стремление к достижению  цели и предприимчивость, способность  пойти на риск — разумный, а  не авантюрный, готовность брать  на себя ответственность в  решении проблем;

-   ответственность  и надежность в выполнении  заданий, честность, верность данному  обещанию и гарантиям;

-    независимость, самостоятельность  в принятии решений;

-    гибкость поведения  в изменяющихся ситуациях;

-    общительность, умение  общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

 

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства 

 

 

 

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием; следует устаревшему стилю руководства; не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли; вызывает отрицательное отношение окружающих; не стремится к ясности; пускает работу подчиненных на самотек; терпит посредственность; недостаточно системно подходит к анализу работы; мало делегирует полномочия; обладает излишне негативным стилем; пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; часто не справляется с «трудными» людьми; не защищает собственную группу; терпит минимальный вклад в работу; не способен установить критерий успеха.

принимает во внимание поведение подчиненных; устанавливает дисциплину, если это требуется; приспосабливает стиль руководства к переменам; понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; развивает добрые отношения с окружающими; дает четкие указания; регулярно анализирует работу подчиненных; поощряет наилучшие примеры; системно подходит к анализу работы; квалифицированно передает полномочия; избегает слишком частого применения негативного подкрепления; создает позитивную обратную связь; устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми; защищает свою группу, если возникает угроза; ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; устанавливает критерии успеха.

[6]

 

4. Деловые качества персонала и стиль руководителя.

 

Наверное, практически каждому из нас приходилось наблюдать такую картину: две совершенно одинаковых организации, но и в одной “все ходят по струнке”, а в другой даже и не понять “кто есть кто”: где руководитель, а где подчиненный. Может быть разные составы коллективов? Нет, очень похожи: по возрасту, полу, уровню квалификации. Значит, дело в руководителе?

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности, которые можно свести к трем основным видам индивидов, целей и задач. Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

“Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации” [2, c. 234]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию

В 1960 г. Дуглас Мак Грегор, известный ученый выдвинул две теории, которые могут руководствоваться руководители в своей деятельности. Согласно теории “Х”:

“1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.” [3, c. 498]

Согласно теории “Х” рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Люди постоянно претендуют на повышение зарплаты, но это не приводит к улучшению результатов. Руководитель должен постоянно манипулировать поощрением и наказанием, тщательно контролировать подчиненных.

Отсюда следует необходимость централизации решений, скрупулезное соблюдение инструкций, нежелательность самостоятельности подчиненных.

Теория “У”:

“1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.” [2, с. 497]

Из теории “У” вытекает, что труд является естественной потребностью человека, людям присуще стремление к успеху и признания. Человек способен к самоуправлению и самоконтролю, он стремится к ответственности. Заинтересованность в результатах мобилизует внутреннюю энергию, инициативу и изобразительность исполнителей.

Отсюда следует необходимость контролировать не процесс труда, а его результаты: предоставление подчиненным самостоятельности в пределах квалификации и личностных качеств: изучение и учет мнения подчиненных.

Предложив в 1981 г. теорию “зет” Ульям Оучи.

Содержание теории Z:

1. “Необходима забота о каждом сотруднике организации.
2. Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений.
3. Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров” [3, с. 497].

Он попытался синтезировать теории “Х” и “У” как средство противостоять “японскому вызову”. По его мысли, доброжелательное отношение к рабочим, учет их потребностей повысит производительность труда и качество продукции.

Первое принципиальное решение, принимаемое руководителем, исходя из ситуации, собственных личных качеств и характеристик подчиненного, состоит в выборе линии поведения: “Х” и “У”. Этот стратегический выбор предопределит и используемые руководителем методы управления.

Генерал германского генерального штаба фон Манштейн высказался о выборе стиля руководства подчиненными так: ‘Есть только четыре типа офицеров. Первый – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их они не приносят вреда. Второй тип – это умные и трудолюбивые, из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут мельчайшие детали. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Это люди опасны и должны быть расстреливаемые на месте. Они награждают всех совершенно ненужной работой. И наконец, последний тип – это умные бездельники. Это люди достойные самых высоких должностей” [2, с. 88] .

 

Стили руководства и поведения руководителя в различных производственных ситуациях при выполнении своих функций зависит как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта.

Руководители, как в прочем и все люди, заметно различаются по тому, кому они склонны приписывать ответственность за свои поступки. Если человек объясняет свое поведение действием внешних факторов, говорят о внешней или экстернарной локализации контроля, если же он принимает ответственность на себя, выделяют внутреннюю или интегральную.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Руководство необходимо, так же как и лидерство. Человек может не быть лидером по натуре, но при этом он может великолепно руководить предприятием. Лидерство скорее заражает идеей и ведёт за собой, чем управляет людьми.

Такая политика хороша для многих сфер жизни человека, но вместе с тем, например, в армии важно авторитарное руководство, потому что данная структура подразумевает жёсткое подчинение приказам, и не предполагает отказов выполнять указание.

В школе, в тот период, когда становление характера ещё не завершилось авторитарный стиль руководства (конечно менее строгий, чем в армии и, часто граничащий с демократическим) так же важен. Дети- это будущее страны и они ещё не готовы принимать верные решения самостоятельно.

Возможно единственным стилем, который не возможно оправдать является либеральный (попустительский), потому что основная задача руководителя и лидера- управлять массами, а данный стиль об этом «забывает».

Руководство и лидерство, к сожалению, являются разными понятиями, но к руководящим постам в условиях рыночной экономики всё чаще приходят люди, являющиеся по натуре лидерами. Возможно, что через несколько лет эти понятия срастутся и различий уже не будет.

 

 

Список используемой литературы.

 

1.  Переверзев М.П., Косцов Т.В. Менеджмент в сфере культуры и искусства. М.: Инфра-М, 2010. 343 с.
2. Тульчинский Г.Л. Менеджмент специальных событий в сфере культуры: учеб. пособие. СПб.: Лань, 2009. 192 с.
3. Жарков А.Д. Технология культурно-досуговой деятельности: учеб. пособие. М.: Изд-во МГУК, 2002. 288 с.
4.   Киселева Т. Г., Красильников Ю. Д. Социально-культурная деятельность: учеб. М.: изд-во МГУКИ, 2004. 539 с.
5.   Григорьева Е. И. Современные технологии социально-культурной деятельности: учеб. пособ. Тамбов: изд-во ТГУ, 2004. 512 с.
6.   Чижиков В. М., Чижиков В. В. Теория и практика социокультурного менеджмента: учеб. М.: изд-во МГУКИ, 2008. 608 с.
7.   Чижиков В. М. Введение в социокультуpный менеджмент : учеб. пособие М. : МГУКИ, 2003. 382 с.
8. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. М.: Либроком, 2009. 264 с.
9. Друкер П., Макьярелло Д. Менеджмент : пер. с англ. М.: ИД «Вильямс», 2010. 704 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М.: Дело, 2004. 490 с.
11. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие. М.: Академия, 2007. 240 с.
12. Якобсон Л.И. Экономические методы управления в социально-культурной сфере. М.: Экономика, 1991. 176 с.
13. Дуликов В.З. Социально-культурная работа за рубежом: учеб. пособие. М.: МГУКИ, 2003. 68 с.
14. Маслоу А. Мотивация и личность : пер. с англ. СПб.: Евразия, 1999. 316 с.
15. Михеева Н.А. Методы государственного управления и регулирования в социально-культурной сфере: сравнительный анализ международного опыта Управление общественными и экономическими системами. 2008. №1.
16. Шалыто А.А. Заметки о мотивации. СПб.: Мозаика МК, 2010. 112 с.
17. Шахбазов А.А. Служба по управлению персоналом: перспективы развития в бюджетных учреждениях // Отдел кадров бюджетного учреждения. 2008. № 3.
18. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб.: Питер, 2003. 436 с.
19. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000. 137 с.
20. Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами. М., 1998. 463с.
21. Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт. СПб.: Алетейя, 2006. 185 с.
22. Орлов А. И. Менеджмент: учеб. М.: Изумруд, 2003. 298 с.
23. Интернет сайт «Корпоративный менеджмент» Статья: Стиль руководителя и эффективность управления» автор: канд. пед. наук,             Г. Бураканова Ссылка на источник: http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml
24.   Автор: Владимир Алиев  Интернет ссылка: http://prodelo.ru/?s=43&d_id=179
25.   Информационный ресурсный центр по практической психологии Psyfactor.org Ссылка на источник: http://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm