Лидерство в управлении

Многие из функций, к рассмотрению которых  я сейчас перейду, применимы (или  входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов  и крупных организаций.

Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой членами плана.

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

1) Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.

2) Указания снизу, то есть решения самой группы.

3) Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).

Таким образом, независимо от источника, определение групповых  целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.

Почти во всех случаях, когда члены группы зависят  от человека, технические знания и  квалификация которого необходимы для  осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация  власти, которую он может использовать для укрепления роли лидера.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как будет их представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т.д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.

Эта функция  предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы.

Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, то есть обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать.

Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т.д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно - промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей, весьма продолжительное время и т.д.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидера — «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой матер.

Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.

Лидер должен восприниматься как «один из нас». Изучение деловых биографий преуспевающих лидеров показывает, что лидер имеет определенные общие характеристики с членами группы. Поэтому он воспринимается как «одни из нас», а не «пришелец». Идентификация самих себя с пришельцем была бы для группы крайне затруднительна.

Лидер должен восприниматься как «подобный большинству  из нас». Ему мало быть настоящим  членом группы, он должен восприниматься как в особой степени воплощающий  в себе нормы и ценности, имеющие  наибольшее значение для группы.

В целом вопрос о влиянии лидера очень интересен и важен, но пока еще полностью не выяснен. Возможно для того, чтобы оставаться лидером, он должен принимать, или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы и помогать группе в достижении целей.

Лидер должен восприниматься как «лучший из нас». Принять основные нормы и ценности группы еще недостаточно, чтобы стать лидером. Нужно быть не только как «большинство из нас», но и, как это ни парадоксально, «лучшим из нас», поскольку лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для группы и символизировать «отца». Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы осуществлять эффективное управление и кооперирование работы группы, то эти задачи или не будут выполнены, или будут выполнены крайне посредственно.

Но хотя лидер  и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть и намного лучше. Он не должен быть и намного умнее. Во-первых, слишком умный не воспринимается как «один из нас». Во-вторых, его  интересы тогда могут быть далеки от проблемы группы, он не будет достаточно мотивирован для того, чтобы помогать группе. В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду большого различия в интеллекте. И, наконец, есть основания полагать, что очень умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых группа не готова, поскольку они противоречат установившейся групповой идеологии; в этом случае лидер не будет и как «большинство из нас».

Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы может быть общее установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять. И они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям.

Две функции  лидера, - устранение индивидуальной ответственности  и символизация отца - предполагают, что в лидеры будет выбран тот, кто способен удовлетворить такие потребности индивида, как потребность на кого-то положиться, с кем-то сродниться и т.д.

Таким образом, личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей.

В управлении большинством американских промышленных и финансовых организаций предпочтение отдается волевому, директивному руководству; подбираются управляющие, способные оказывать давление, принуждать, толкать. В других группах или организациях может быть отдано предпочтение более мягкому стилю руководства.

II. Методы исследования лидерства

Прежде всего, проблемы метода связаны с исследованиями лидерского поведения. Одно из направлений  исследования лидерского поведения  получило название «партисипативное лидерство» - степень, в которой лидер обеспечивает свободу своим подчиненным и привлекает их к процессу принятия решений. Часто предполагается, что партисипативное лидерство обеспечивает большую продуктивность подчиненных, поскольку люди предпочитают контролировать события и с удовлетворением чувствуют свою большую вовлеченность в групповые процессы.

Партисипативное лидерство предполагает постоянное применение трехстадийного подхода  к процессу принятия решений:

• анализ проблемы и выбор наилучшего решения из всех, найденных руководителем;
• организация собрания с целью консультации с подчиненными, относительно выбранного решения;
• выработка менеджером лучшего решения в результате консультаций с подчиненными.

2.1. Корреляционный подход

Этот подход позволяет получить данные о независимых (поведение лидера (например, партисипативное лидерство)) и зависимых (результат для подчиненных (например, удовлетворение от работы, исполнительность)) переменных более или менее одновременно, при этом предполагается статическая корреляционная взаимосвязь между событиями. Он называется корреляционным, так как предполагается наличие корреляций между двумя типами переменных. Для того чтобы получить средства измерения партисипативного лидерства, исследователи используют целый ряд средств: замеры времени, которое менеджеры тратят на встречи, переговоры, совещания с подчиненными, другими менеджерами и своими руководителями, исследуют динамику изменений пропорций расходования времени на общение с различными группами, исследуются методы общения (по телефону, формальное и неформальное общение и т.п.). Важнейшим и наиболее широко распространенным методом являются опросные листы, позволяющие выявить степень склонности лидера к партисипативному управлению, независимо от того, создал ли лидер уже такую систему или в какой мере он готов ее создать под воздействием давления со стороны своих подчиненных или без оного.

Этот подход сталкивается с целым рядом проблем: во-первых, может случиться так, что  корреляции между двумя переменными в действительности осуществляются посредством связи этих двух переменных с некоторой третьей, которая остается в тени, что порождает артефакты. Во-вторых, в том случае, когда подчиненные являются источником описания одновременно поведения лидера и результатов (зависимых переменных), (например, удовлетворение от работы), может возникнуть проблема предвзятости: так соперничество подчиненных может рассматриваться их начальником как активное участие в делах отдела и свидетельством высокого уровня удовлетворения от работы. В-третьих, существует проблема реверсии причинно-следственных отношений, так как этот подход включает корреляции двух переменных, детерминанты которых не могут быть всякий раз определены с полной определенностью. Может случиться так, что существенная в количественном отношении корреляция существует между производительностью группы и партисипативным лидерством, но при этом последнее может и не быть причиной первого: лидер может начинать вести себя более «партисипативно», если видит рост производительности подчиненных, и наоборот, менее «партисипативно», когда подчиненные работают не производительно. Причины же большей или меньшей производительности подчиненннных могут находиться вне системы отношений «лидер-подчиненные», например, быть связанными с меняющейся ситуацией на рынке труда (с ростом безработицы в отрасли сильнее держатся за свое рабочее место, и, как следствие, работаю старательнее).

Рассматривая  корреляционный подход с повторными замерами, можно сказать, что он используется для принятия во внимание возможности того, что, например, эффективность партисипативного лидерства, по крайней мере частично, определяется организационным контекстом или ситуацией, к которой оно имеет отношение. Может быть так, что исследователь изучает степень «партисипативности» лидерства, проявляемую назначенными лидерами в ряде фирм и производительность подчиненных, но обнаруживает, что корреляция мала. Дальнейшие исследования могут выявить, что среди таких подчиненных, выполняющих простую, рутинную работу, очень низкая корреляция между двумя переменными. Суммарные величины партисипативного лидерства лишь незначительно воздействуют на производительность. Однако, когда появляется более сложная работа, партисипативное лидерство делается более эффективным и уже существенно влияет на производительность. Таким образом корреляции между поведением лидера и результатами носит ситуационный характер.

2.2. Экспериментальный подход

Предметом корреляционных исследований являлось главным образом  поведение назначенных лидеров-менеджеров и их подчиненных в реальных ситуациях их работы в промышленности, армии, торговле, образовании и других сферах, в которых действуют формальные организации. Исследователи же, которые проводили экспериментальное изучение организационного поведения, осуществляя его в лабораториях или на производстве, проектировали определенные управленческие ситуации. Они стремились исследовать эффективность партисипативного лидерства в тех или иных экспериментальных контекстах. И здесь они сталкивались со своими собственными проблемами. В лабораторных условиях исследователи могли непосредственно контролировать проведение эксперимента и вмешиваться, менять параметры, изменять действующие факторы на любом этапе его проведения. Строгость и точность результатов, полученных таким путем, приближалась к уровню, принятому в естественных науках. В соответствии с американской традицией использования студентов в качестве объектов экспериментов в области общественных наук (прежде всего, социологии и психологии), экспериментальные группы для исследования организационного лидерства также часто комплектовались студентами университетов, что, вероятно, снижало значимость результатов. В методологическом плане важным преимуществом экспериментального подхода являлось наличие экспериментальной и контрольной групп, что позволяло достаточно определенно выявлять действующие факторы и, изменяя их, определять степень их влияния на групповые процессы.