Лидерство и менеджмент в компании

Когда трудности, с которыми сталкиваются организации, действительно требуют  появления личности недюжинного  масштаба, то, судя по известным примерам, отбор и обучение таких людей  все равно сильно зависит от стечения обстоятельств. Мы не знаем способов гарантированного воспитания великих лидеров. К тому же, помимо фактора случайности, тут есть и более серьезный вопрос: как соотносятся между собой потребность в квалифицированных менеджерах и нехватка выдающихся лидеров? Условия, необходимые для подготовки достаточного количества людей, способных решать практические управленческие задачи, могут оказаться неблагоприятными для развития выдающихся лидеров. В то же время их присутствие в организации способно помешать профессиональному развитию менеджеров, которых в атмосфере неупорядоченности, часто создаваемой вокруг себя лидерами, обычно охватывает растерянность.

Отношение к задачам

Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены  постоянно координировать и примирять  противоположные точки зрения. Любопытно, что эта работа имеет много  общего с деятельностью посредников  и дипломатов, среди которых одним  из самых выдающихся был, безусловно, Генри Киссинджер. Менеджеры стараются  добиться равновесия сил, чтобы помочь прийти к компромиссным решениям людям с антагонистическими взглядами.

Лидеры действуют в прямо  противоположном направлении. Если менеджеры стараются ограничить число возможных вариантов, то лидеры, наоборот, изобретают новые нестандартные  подходы к решению давнишних  проблем и дают выход новым  идеям. Если лидер хочет добиться успеха, он должен уметь облекать свои мысли в зажигательные речи, способные  вызвать в людях энтузиазм, и  только после этого может делать выбор и решать, как именно эти  идеалы будут воплощаться в жизнь.

Недолгое президентство Джона  Фицджеральда Кеннеди служит наглядным  примером достоинств и недостатков, связанных с этой способностью лидеров, — вызывать в людях мощный эмоциональный  отклик. В своей инаугурационной  речи Кеннеди сказал: «Пусть каждая страна — желает ли она нам добра  или зла — знает, что мы готовы заплатить любую цену, вынести  любые тяготы, преодолеть любые трудности, поддержать любого союзника и противостоять  любому противнику ради сохранения и  торжества свободы».

Это знаменитое обращение не могло  оставить людей равнодушными. Они  откликнулись на призыв, пренебрегая  сиюминутными интересами, чувствуя солидарность с Кеннеди и разделяя его идеалы. Однако если изучить речь внимательно, становится ясна вся абсурдность  президентского заявления: в нем  выражена позиция, которая, если безоглядно ее придерживаться, может привести к катастрофе (что и случилось, когда началась война во Вьетнаме). В то же время не стоит забывать: если не зародить в сердцах людей  надежду и не мобилизовать их на борьбу — несмотря на неизбежный риск, что ожидания не оправдаются, — новое  мышление и новый курс так никогда  и не смогут стать реальностью.

Деятельность лидеров всегда сопряжена  со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они часто  предрасположены к риску и  опасностям, особенно если перспективы  кажутся им заманчивыми, а вероятность  благоприятного исхода — высокой. Из своих наблюдений я могу заключить, что тяга человека к риску или, напротив, склонность к осторожности больше зависят от особенностей личности, нежели от его сознательного выбора. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, обычно сопутствует и вполне терпимое отношение  к будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, бывает, воспринимают рутину как сущее наказание.

Взаимоотношения с окружающими

Менеджеры предпочитают трудиться  в коллективе. Они остерегаются работать в одиночестве, потому что это  вызывает у них чувство тревоги. Несколько лет назад психологи  проводили исследования, связанные  с психологическими аспектами карьерного роста. В ходе работы мне удалось  выяснить, что важная отличительная  черта менеджеров — именно эта  выраженная потребность в общении  и сотрудничестве с сослуживцами. Так, например, когда менеджерам показывали рисунок с изображением одинокой фигуры (мальчика, рассматривающего скрипку) и давали задание сочинить об этом историю, они обычно придумывали  несколько новых персонажей.

Во-первых, они тяготеют к коллективной деятельности (в данном случае к  игре в футбольной команде), а во-вторых, не принимают такие отношения  близко к сердцу. Эта эмоциональная  отстраненность проявляется в форме  и содержании приведенного текста: менеджер использует стандартные фигуры речи, даже клише, и к тому же рассказывает нам о почти безболезненном превращении  потенциально конфликтной ситуации в семейную идиллию. В данном случае мальчик договаривается с родителями, что бросит занятия музыкой ради спорта.

Возможно, эти две особенности, характерные для менеджеров, выглядят противоречащими друг другу. На самом  деле парадокса тут нет: их сочетание  как раз и помогает менеджеру  выполнять свои функции, в частности  улаживать разногласия, находить компромиссные  решения и добиваться паритета сторон. Кроме того, это небольшое сочинение  показывает нам, что менеджерам может  недоставать чуткости или способности  интуитивно понимать чужие мысли  и чувства

Менеджеры относятся к людям  в соответствии с ролью, которую  те играют в ходе каких-либо событий  или при принятии определенных решений. Другое дело лидеры: их больше захватывают  мысленные образы, и в общении  они чаще проявляют тонкое чутье  и участливость. Проще говоря, разница  между этими двумя типами в  том, что менеджеров заботит то, как  выполняется работа, а лидеров  — что значат те или иные события  или решения для их участников.

Недаром подчиненные часто характеризуют  менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов. Такое восприятие возникает  оттого, что подчиненные чувствуют  себя звеньями цепи — процесса, призванного  сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную.

Напротив, описывая лидеров, подчиненные  часто используют экспрессивно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства —  солидарности или протеста, любви  или ненависти. Человеческие отношения  в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, эмоционально насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к  непредвиденным результатам.

Ощущение себя как личности

В работе «Многообразие религиозного опыта» (Varieties of Religious Experience) Уильям Джемс выделяет два основных типа личности: «единожды рожденные» и «рожденные дважды». Люди первого типа сумели приспособиться к жизни без особых трудностей, их существование с самого рождения вошло в более или менее размеренное русло. У «рожденных дважды» душа, напротив, никогда не знает покоя. Их жизнь отмечена постоянным стремлением добиться хоть какого-то душевного равновесия. В отличие от людей первого типа они не могут довольствоваться существующим положением вещей. Джемс подчеркивает, насколько различно их мировоззрение. Самоощущение личностей этого типа дает нам ключ к их поведению и отношениям с миром. Самоощущение «единожды рожденного» проистекает из чувства комфорта и гармонии с окружающим миром. Для «рожденного дважды» оно определяется чувством глубокого раскола между ним и действительностью.

Чувство сопричастности или, наоборот, отчужденности имеет практическое значение, поскольку определяет профессиональное поведение менеджеров и лидеров. Менеджеры рассматривают себя в  качестве хранителей и инспекторов  существующего порядка, они ощущают  с ним внутреннее единство и черпают  из него силы и радость. Их самооценка растет, когда они заняты поддержанием и укреплением традиционных устоев: тут они выступают в роли, соответствующей  их идеалам долга и ответственности. Именно эту гармонию, это чувство, что между внешним миром и  собственным «я» нет непреодолимой  границы, имел в виду Уильям Джемс, когда  описывал «единожды рожденных».

Лидеры, как правило, относятся  к другому типу личности — к  «дважды рожденным». Это люди, которые чувствуют свою оторванность от окружающего мира. Они, конечно, могут работать в коллективе, но никогда не ощущают себя его частью. Их восприятие собственного «я» не зависит от принадлежности к тем или иным группам, должностного статуса и прочих показателей, характеризующих место человека в обществе. Вероятно, их взгляд на свою индивидуальность может дать нам теоретическую базу для объяснения постоянной тяги некоторых людей к переменам. Методы осуществления этих преобразований могут быть любыми — технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна: коренным образом преобразовать человеческие, экономические и политические отношения.

Рассматривая становление лидера, мы должны изучить два разных типа жизненного пути: 1) формирование личности путем социализации, в процессе которой  человек учится иметь дело с общественными  институтами и поддерживать равновесие социальных отношений, и 2) развитие через  самостоятельное овладение знаниями, побуждающее личность выступать  за психологические и социальные изменения. По первому пути идет общество, когда воспитывает менеджерские таланты; второй путь ведет к формированию лидера.

Все дело в том, что талант —  не единственный фактор, влияющий на развитие личности. Достаточно упомянуть, что  лидеры по натуре сродни художникам и  другим одаренным людям, которым  часто приходится бороться с неврозами. Их работоспособность значительно  колеблется даже в пределах короткого  промежутка времени, так что некоторые  потенциальные лидеры этой борьбы не выдерживают и терпят в ней  полное поражение. Немаловажно и  то, что, кроме периода раннего  детства, на всем жизненном пути менеджеров и лидеров люди, которых они  встречают, оказывают на их развитие неодинаковое влияние. Если у менеджеров налаживаются нормальные ровные отношения  с множеством людей, то лидеры устанавливают  — и разрывают — глубоко  личные связи, требующие от обеих  сторон полной отдачи.

Видение перспектив организации значит для рыночного успеха ничуть не меньше, чем стратегия. Руководители коммерческих организаций используют для развития корпораций разные виды воображения: маркетинговое, производственное и прочие. Источник этого воображения — особые способности, которые мы обозначаем словом «талант». Одаренные лидеры остро чувствуют  любые пробелы в деятельности фирмы — наличие неудовлетворенных  потребностей покупателей, возможность  усовершенствования производственных операций или применения новых технологий для разработки нового продукта —  и стремятся их устранить.

У лидеров куда больше общего с  художниками, учеными и людьми других творческих профессий, чем у менеджеров. Чтобы грамотно использовать это  сходство склонностей и интересов  в педагогических целях, во время  учебы следует меньше времени  отводить на изучение стратегических схем и компьютерных моделей и  больше — на мысленные эксперименты, дающие простор для свободной  игры ума и воображения. Если удастся  именно так расставить акценты в  программе обучения, то из школ бизнеса  гораздо чаще будут выходить незаурядные  личности, готовые стать настоящими лидерами.