Корпоративная культура

1.Корпоративная культура -- это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура»  вошло в обиход развитых стран  в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных  фирм и корпораций, а также осознания  их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная  культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом  ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или  несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько  из них, корпоративная культура - это:

Корпоративная культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую  ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она  привлекает внимание, передает видение  и отмечает заслуги творческих, эффективных  сотрудников. Признавая и награждая  таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых  моделей.

Цель корпоративной  культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и  взглядов, разделяемых всеми членами  организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль  общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних  признаков, как униформа, традиции и  совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная  культура.

Уровни корпоративной  культуры

В настоящее время стало уже  традиционным выделять три уровня корпоративной  культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

2. Элементы корпоративной культуры

Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой -- латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии и ценности-- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах  и церемониях, с помощью которых  мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

4. Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

Корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если здороваться и чистить зубы по утрам является для вас нормой, вышестоящему руководству не нужно  прилагать никаких усилий, чтобы  вы поступали именно таким образом. Это не нужно стимулировать и  контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое  ваше поведение «ненужным и невыгодным», изменить его все равно будет  нелегко.

Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…

то управляет корпоративной культурой?

Корпоративной культурой управляет  каждый сотрудник. В первую очередь  — неформальные лидеры, начиная  с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

Как изменить корпоративную культуру?

Предлагаем следующий  алгоритм:

1. Определите, чего вы хотите добиться в результате изменений.
2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей вашего бизнеса.
3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами.
4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определив, какие действия должны считаться нормой. Определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что им необходимо считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это доступным, понятным языком в виде конкретных действий и простых понятий. Если возможно, вовлеките в процесс предварительного обсуждения высшее руководство и максимальное количество сотрудников. После этого можно проводить направленные на конкретный результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с привлечением наибольшего количества персонала (в идеале — всех сотрудников).
5. Согласуйте (утвердите) ваши разработки с высшим руководством и убедитесь в том, что все сотрудники с вами согласны. Сделать это будет легко, если персонал принимал участие в обсуждении.
6. Распространите разработки (принципы, ценности, убеждения) в компании с помощью всех доступных вам средств коммуникации.
7. Согласуйте систему стимулирования с декларируемыми ценностями таким образом, чтобы для каждого сотрудника приоритетным являлось то, что приоритетно для компании.
8. Согласуйте систему контроля с ценностями, которые декларируете. Наличие контроля над объектом — свидетельство его важности.
9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций-доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны, и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд.
10. Добейтесь того, чтобы руководители личным примером постоянно демонстрировали поведение, установленное нормами, и с искренним недоумением живо реагировали на поведение сотрудников, не соответствующее им. Параллельно можно «создавать героев» — публично поощрять, награждать (иногда даже преувеличивая заслуги) тех, кто, следуя нормам, добился важных для бизнеса результатов.
11. Замечайте сотрудников, которые следуют за вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И наоборот — не замечайте тех, кто не следует, и то, что неправильно. Не говорите об этом.
12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, чего требуете от персонала.

С чего начать?

Как обычно, с целей. Определите, чего вы желаете достичь. Зачем вам  понадобилось заниматься вопросами  корпоративной культуры? Что вы хотите получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это  нам даст?

То, что становится нормой, продиктовано ценностями и убеждениями  и не нуждается в контроле и  дополнительных стимулах. Как только вы внедрите в сознание сотрудников  основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией станет легче управлять. Сотрудникам будет легче договариваться, и гораздо реже будут возникать производственные конфликты, вызываемые зачастую конфликтом ценностей.

3. Остановим внимание на основных этапах формирования корпоративной культуры. Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Многие воспринимают формулировку "сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как прописную банальность или даже отголосок времен социализма.

Между тем автор недавно  вышедшей книги «Корпоративная религия» шведский профессор экономики Йеспер Кунде уверен, что высокий уровень именно персональной, «единичной», культуры лежит в основе делового успеха ведущих скандинавских корпораций. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

И первый шаг на этом пути - соответствующие методы рекрутинговой диагностики. Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Правда, владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

Тем не менее работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий. Несомненно, культура отдельно взятого сотрудника - первая составляющая в цельной системе корпоративной религии, она подготавливает идеальную почву для возделывания этой нивы.

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего  потому, что культура выйдет за границы  организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и  значительно облегчает ее внедрение  в коллектив. Когда торжествует  идея, работа превращается в служение ей, а доходы корпорации начинают стремительно расти. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

• утверждение или корректировку определенного стиля управления;
• развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
• разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. У специалистов существует (слишком узкое, на наш взгляд) определение корпоративной культуры как набора элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию. Но, без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.