Корпоративная культура

В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная  и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается  совершенно различное значение, в других – практически идентичное.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве  работ посвященных этой теме четко  не разводятся такие понятия как  корпоративная культура и организационная  культура, хотя само существование  этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток  предпринимается известным отечественным  консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует  корпоративную культуру как ценностно-нормативное  пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими  организационными структурами, а вот  организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии".

Однако определение  корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной  культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно  принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие  рамки поведения, принимаемые большей  частью организации. Корпоративная  культура проявляется в философии  и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических  ситуациях".

Дальнейшая попытка  расшифровать понятие корпоративной  культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет  временной критерий, то организационная  культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

Любая организация  имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы  и правила взаимодействия. Сформировавшись  когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и  на организацию в целом. Чаще всего  организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между  учредителями и сотрудниками не позволяют  построить эффективную систему  управления. В некоторой степени  это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых  всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации  и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры  их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации  через символические средства духовного  и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством  которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления  о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и  за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие  нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации  подход к решению проблем.

Основу корпоративной  и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами  организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной  культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический  климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для  изучения истории и пути развития компании, трансформации системы  отношений. Основу организационной  культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты  развития и изменения.

Эдгар Шейн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.
2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Несмотря на очевидное  разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Организационная культура как система корпоративных  правил

В ряде работ термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с  понятием "культурный человек”. Тогда  можно говорить не столько об организационной  культуре, сколько о "культурных”  и "некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила "хорошего тона”. А "хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда  все эти нормы: от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия - являются ответом  на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать "кодексом корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

Такое понимание  и реализация формирования корпоративной  культуры делает ее сопоставимой и  вытекающей из желаемого имиджа организации.

Ряд авторов акцентирует  другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме  одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой  технологии.

Впрочем, чаще корпоративные правила задаются, исходя из неких субъективных представлений руководства организации. Это может быть, например, правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, "на болтовню” уходит много рабочего времени.

Представление о  корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей  и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений  лидеров организации очень популярно  в настоящее время. Причем то, что  такие требования к каждой организации  реально можно сформулировать, и  они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность  в том, а готовы ли члены организации  выполнять эти правила и требования.

Виды  культуры организации

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1. Силовая культура («культура Зевса»)

Силовая культура формируется  главным образом тогда, когда  директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив  отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная  особенность такой культуры состоит  в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к  любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность  компании прямо пропорциональна  мобильности самого лидера.

Проблема такой  структуры состоит в том, что  существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий  во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или  менее возможно, то при большем  количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках  производит к сдерживанию роста  организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка  среди менеджеров среднего звена. В  отношении этих работников не наблюдается  соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать  в формировании решения по тому или  иному вопросу, но принимает решение  все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать  холдинг. При этом во главе каждого  сформировавшегося звена также  будет стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»)

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и  занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой  структуры в том, что все права  и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и  расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе  работников учитываются не столько  их профессиональные способности, сколько  вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные  инструкции. Такая структура гарантирует  постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников  окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся  в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен  на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым  условиям. Люди, которые подбираются  в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными  обстоятельствами и не могут настраиваться  на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать  конкретным должностным инструкциям.