Предприятия,
входящие в корпорацию, в большинстве
случаев являются экономически
зависимыми от корпорации. При
этом возможны случаи, когда у
вошедшего в корпорацию предприятия
имеются собственные акционеры,
которые, естественно должны получать
дивиденды на вложенный капитал. отношения между
правлением акционеров предприятия и
руководством корпорации должны согласовываться
и координироваться в соответствии с законодательством
страны. Таким образом, экономические
отношения в корпоративных объединениях
отличаются большим разнообразием и сложностью.
Наиболее
распространенными случаями отношений
между предприятиями и корпорацией являются следующие:
1. Поглощение –
предприятия теряют экономическую
самостоятельность и полностью
подчинены руководству корпорации по всем вопросам управления
и функционирования.
2. Финансовое управление
передается от предприятий к
корпорации, однако по другим
вопросам предприятия имеют хозяйственную
самостоятельность, но обязаны
исполнять утвержденный бюджет
корпорации в части, их касающейся.
3. Приобретение организаций
(или их части) – это покупка
предприятий, которые в силу ряда причин неэффективно
функционировали и были выставлены на
аукцион для продажи, а также в процессе
приватизации.
4. Создание совместных
предприятий с другими корпорациями, статус
которых определяется соглашением.
5. Реструктуризация
предприятия, осуществляемая по
плану корпорации и при ее
продержке, - изменение структуры
организации предприятия, вида
ее основной деятельности для
повышения экономической эффективности.
6. Продажа принадлежащих
корпорации предприятий или их
части.
7. Преобразование
некоторых предприятий в филиалы,
основное направление деятельности которых определяется
корпорацией, ею контролируется, но область
функционирования филиала четко определяется
определенной территорией таким образом,
что филиал является представительством
корпорации на определенной территории.
8. Создание консорциума
– временного объединения предприятий,
фирм, концернов для решения важной
производственной, научно – технической задачи.[2]
3. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
В КОРПОРАЦИЯХ.
Органы
управления корпоративных объединений
определяются их уставом. Высшим органом ООО и ЗАО является
общее собрание акционеров. Для текущего
руководства создается исполнительный
орган (коллегиональный или единоличный
в форме правления, дирекции или в лице
генерального директора, директора).
Аппарат
управления картелей, синдикатов, пулов,
трестов, холдингов, концернов,
финансовых групп в большинстве
случаев формируется в виде двух основных органов:
Совета директоров, осуществляющего стратегическое
управление и исполнительного органа
– президента и вице - президентов, осуществляющих
оперативное управление с помощью специальных
органов. Совет директоров особое внимание
уделяет вопросам обеспечения требуемой
нормы дивидендов на акционерный и прибыли
на инвестируемый капитал, формирует стратегические
цели корпорации.
В основных
корпоративных объединениях владельцы
капиталов влияют на экономическую
политику через Совет директоров, а непосредственное
управление осуществляется наемными сотрудниками:
президентами, вице – президентами, генеральными
директорами и менеджерами по видам управления.
Таким образом,
функции владения и управления
разделены, что способствует осуществлению подбора в аппарат
управления более квалифицированного
и компетентно в вопросах управления персонала.
Особенности
и многообразие видов структур
корпоративных объединений отражаются на применяемых в них
методах управления, распределении полномочий
между подсистемами управления различных
уровней организационного построения
корпорации. в большинстве крупных по
масштабам корпораций управление осуществляется
по сформированным на рассматриваемый
период целям корпорации и задачам, вытекающим
из основных целей.
В технологии
корпоративного управления применяются
две основные различающиеся иерархией структуры управления:
- высокоцентрализованная
вертикальная функциональная структура;
- децентрализованная
(дивизиональная) структура с высокой координацией горизонтальных
связей между подразделениями одного
уровня.
высокоцентрализованная
вертикальная функциональная корпоративная
структура организационно строится
в соответствии с основными
функциями управления корпорацией
и предусматривает централизованное управление
производством, маркетингом, снабжением,
финансами, научно - исследовательскими
разработками, опытно – конструкторскими
разработками.
Специализация
управления по каждой из функций
повышает уровень координации действий внутри отдельного
сектора управления, минимизирует затраты
по контролю выполнения данной функции,
позволяет быстро принимать решения внутри
данного сектора. Однако если в средних
по масштабу корпорациях эта структура
управления достаточно хорошо функционирует,
то в крупных корпорациях управление сталкивается
с серьезными трудностями в осуществлении
коммуникаций и координации действий.
Причиной этих трудностей являются медленное
получение информации от низовых звеньев
структуры и соответственно медленная
скорость реагирования на изменения внешней
среды и состояния низовых звеньев, недостаточная
инициатива низовых звеньев структуры
ввиду неудовлетворительного делегирования
им полномочий на принятие решений. Это
затрудняет своевременное внедрение новых
продуктов в производство, ограничивает
возможности быстрой реализации нововведений
в организацию работы, освоение новых
сегментов рынка.
Ввиду
быстрых изменений в функционировании
рынка в последние десятилетия западные крупные корпорации
переходят к децентрализованной структуре
управления, повышению координации между
горизонтальными звеньями этой структуры.
В основу
горизонтальных связей положены
экономические отношения между
подразделениями одного горизонтального
уровня: внутрифирменное ценообразование (устанавливаются цены на продукцию
и услуги каждого подразделения), хозрасчетные
отношения, внедряются методы экономического
стимулирования активности подразделений
и отдельных работников, проводится обучение
работников способам реализации их активной
позиции для улучшения качества продукции,
повышения производительности труда,
обучение методам принятия рациональных
решений.
При переходе
к децентрализованной структуре
управления корпорацией происходит
существенное изменение функций
верхнего уровня управления корпорацией, главной задачей
которого становится стратегическое планирование,
которое осуществляется по сформированным
руководством корпорации целям.[5]
4. ЗАДАЧИ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ.
В различных
отраслях экономики России корпоративное управление развивается
существенно различными темпами, от очень
высокой степени до самых его начальных
форм, граничащих с его отсутствием. Наиболее
мощные корпорации созданы в топливодобывающих
отраслях и электроэнергетике (РАО «Газпром»,
РАО «ЕЭС России», «Сибнефть» и др.). Положение
с корпоративным управлением в других
отраслях экономики России можно считать
находящимся на недостаточном уровне.
Несмотря
на различие форм корпоративных
объединений, которые влияют на степень хозяйственной самостоятельности
входящих в них предприятий, можно очертить
основной круг задач корпоративного управления,
хотя в конкретном объединении отдельные
задачи не будут входить в функции корпорации.
Главные
задачи корпоративного управления:
- установление и регулирование взаимных производственных,
научно – технических и финансовых связей
между предприятиями, входящими в корпорацию,
а также прав и обязанностей перед органами
управления корпорации;
- контроль деятельности
предприятий органом управления корпорацией, который состоит в определении
их стратегии, политики, выбора долгосрочных
целей и программ, определения направлений
хозяйственной деятельности, проведения
анализа и оценки хозяйственной и финансовой
деятельности; с целью контроля над предприятием
создаются холдинг – компании, владеющие
контрольными пакетами акций промышленных
предприятий и получивших таким образом
право полностью или частично контролировать
их деятельность;
- управление дальнейшим
развитием технологии производственных
процессов, разработкой новой продукции
и ее реализацией;
- холдинговые
корпорации не занимаются непосредственным
управлением производственной деятельностью,
но имеют право осуществлять финансовое
управление и контроль входящих в холдинговую
корпорацию предприятий путем установления
для каждого предприятия таких финансовых
показателей: размера прибыли, уровней
издержек производства, размеров и способов
перевода дивидендов; раздел между предприятиями
рынков сбыта продукции, распределение
номенклатуры продукции между предприятиями
холдинга;
- крупные предприятия
создают организационно – экономические
центры, назначают главных администраторов
по основным направлениям деятельности корпорации, координирующих научно
– техническое сотрудничество предприятий,
обмен технологиями, патентами, товарными
знаками, контроль качества и сертификацию
продукции;
- в корпорациях
проводится нормирование внутрифирменных
показателей деятельности предприятий,
вводится система внутренних
цен и расчетов между связанными предприятиями разрабатывается
бюджет корпорации на год и квартал, утверждаются
бюджеты предприятий по основным направлениям
их деятельности.[2]
Указанные
задачи на практике для большей
части предприятий России являются
нереализованными. Большинство предприятий России не включены в соответствующие
корпорации, а общее количество существующих
корпораций не соответствует реальным
потребностям. Поэтому в зависимости от
реального состояния дел с корпоративным
управлением перед Правительством России
стоит практическая задача, решение которой
находится в следующих направлениях:
- для отраслей,
в которых создание корпораций
оказалось практически несостоявшимся, необходимо возродить
органы отраслевого управления, хотя бы
с ограниченными управляющими функциями,
но достаточными для данного времени координирующими
функциями;
- для отраслей,
в которых достигнуты определенные
успехи в создании корпораций,
усилить в них создание необходимых
корпоративных объединений;
- особое внимание
необходимо уделить созданию
первичных корпоративных объединений для
малых и части средних предприятий.
Для адекватного требованиям рынка развития
компаний в первую очередь нужно говорить
о необходимости повышения уровня управленческого
образования как среди собственников
компаний, так и среди высшего и среднего
менеджмента организаций. Сейчас можно
наблюдать развитие этого процесса, выраженное
в попытках принимать на должности высшего
руководящего аппарата профессиональных
менеджеров, привлекать к выстраиванию
систем управления профессиональных консультантов
по менеджменту. Однако процесс идет долго
и неоднозначно. Связано это не только
с нестабильностью экономической ситуации
в России, но и с недостаточным уровнем
образования владельцев компаний в области
управления организациями, порождающим
естественный страх оказаться «обманутыми
профессионалами». [7]
Следует
отметить, что рассмотренные задачи
на практике в России реализуются далеко не в полной мере, что
обусловлено также недостаточным законодательным
обеспечением.
При хроническом отсутствии крупных
инвестиций в развитие важнейших отраслей
экономики России десятки миллиардов
долларов в год переводятся коммерческими
банками и крупными монополиями и корпорациями
за рубеж, т.к. до сих пор нет законодательных
актов ограничивающих дробление комбинированных
производств, составляющих единый технологический
процесс, определяющих целостность предприятия,
вследствие чего наблюдается много фактов
разрушения производственной базы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Корпорации
выполняют очень важные для современного
производства коммуникационные функции,
координируют производственные связи
входящих в них предприятий, финансовые
расчеты между предприятиями, взаимные
поставки продукции, управляют номенклатурой
и объемом выпускаемой предприятиями
продукции, координируют разработку новых
видов продукции и их составных частей,
управляют процессами инвестиций, добиваются
повышения качества продукции, координируют
поставки сырья, материалов, комплектующих,
образуют необходимую кооперацию производства,
внедряют рациональную специализацию
предприятий.
Таким образом,
создание механизма эффективного
корпоративного управления взаимодействием между предприятиями
обеспечивает максимизацию прибыли всех
сфер бизнеса объединения, устойчивое
функционирование предприятий, повышает
их безопасность при изменении внешних
условий. Этим и объясняется рост масштабов
корпоративного объединения предприятий
во всех развитых странах мира, появление
в высокоразвитых странах транснациональных
корпораций (ТНК), имеющих свои филиалы
в различных частях мира.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Дафт Р.Л. Менеджмент.
– СПб: Питер, 2003. – 832 с.: ил.
2. Денисов А.Ю., Жданов
С.А. Экономическое управление
предприятием и корпорацией. –
М.: издательство «Дело и Сервис», 2002. – 416 с.
3. Семенов А.К., Набоков
В.И. Основы менеджмента: Учебник
– М.: «Дашко и К», 2004 – 300 с.
4. Шеремет А.Д., Ионов
А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент
и анализ. – М.: ИНФРА – М, 2004.
– 538 с.
5. Конвергенция моделей
корпоративного управления. Ж-л «Вопросы экономики»,
№1, 2004.
6. Наблюдение природы
корпоративных отношений. Самосудов
М.В. Ж-л «Менеджмент в России
и за рубежом», №4, 2005.
7. Корпоративное управление в России. Кабанова
И. Журнал Top-Manager, № 25, 2003