Контрольная работа по"Менеджменту в автосервисе"

правила: промышленные предприятия, банки);

 

-  инновационная культура (заинтересованность в достижении

результатов, зависимость  от внешней среды: маркетинговые  службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

 

Культура личности. В  организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.

 

Центристская (силовая) культура. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

 

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

 

Инновационная (целевая) корпоративная культура. Здесь при  отсутствии центра власти, проявляется большая заинтересованность в результатах деятельности, выполнении задач. Достоинство такой культуры — способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

 

Наряду с данной типологией, существуют и ряд других. Например, типология, основанная на зависимости  между пятью психологическими типами личности, которые можно охарактеризовать как «невротические», и типом организационной культуры. Так, склонность руководителя к излишней драматизации приводит к появлению харизматической организационной культуры, подозрительность в его характере — к параноидальной. Склонность менеджера к депрессии лежит в основе избегающей организационной культуры, беспристрастность или безразличие — в основе политизированной. У истоков бюрократической организационной культуры стоит руководитель-формалист.

 

В отдельных ситуациях  не личность руководителя влияет на организационную  культуру, а наоборот. Положение дел в компании может заставить ее руководителя стать нервным. Например, возможное скорое банкротство компании может подтолкнуть сравнительно здоровую в психическом отношении личность к депрессии. К такому же результату может привести и влияние факторов внешней среды: общая нестабильная обстановка в стране создает чувство неуверенности в завтрашнем дне, что приводит людей к депрессии и развитию у них подозрительности.

 

Вопрос 3. Централизация – это …

 

В любой организации  возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе конструкции организации. При этом существуют два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация.

Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Норма управляемости  – количество людей, непосредственно  подчиненных одному руководителю.

Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

При этом нужно иметь  в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в  одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации  или децентрализации в организации  и ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых  на каждом уровне управления;

- важность принимаемых решений для организации;

- степень контроля  за исполнением принятого решения.

 

Преимущества централизации:

- позволяет обеспечить  высокую согласованность действий  звеньев организации;

- улучшает контроль  деятельности подразделений;

- сокращает количество ошибок при принятии решений;

- в концентрации процесса  принятия решений в руках тех,  кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

- в устранении неоправданного  дублирования управленческих функций,  приводящем к экономии соответствующих затрат;

- в усилении стратегической  направленности управленческого  процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Недостатки централизации:

- затрачивается много  времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

- важнейшие решения  принимаются лицами, оторванными  от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке;

- решения оказываются  не достаточно качественными  и неэффективно реализуются на практике.

Другим способом обуздания  излишней самостоятельности подразделений  является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.  
Список использованной литературы.

 

1) Аврашков Л.Я., Адамчук  В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия:  Учебник для вузов – М.:.: Банки  и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 742 с.

 

2) Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и

 

биржи, ЮНИТИ, 2009. – 535 с.

 

3)  Дубровин И.А., Есина  А.Р., Стуканова И.П. Экономика  и организация производства. Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2008. – 356 с.

 

4)  Иванов И.Н. Организация  производства на промышленных  предприятиях: Учебник – М.:ИНФРА – М, 2009. – 351 с.

 

5) Семенов В.М., Баев  И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия:  Учебник – М.:Центр экономики  и маркетинга, 2009. – 312 с.

 

6) Сергеев И.В. Экономика  предприятия: Учеб. Пособие. –  М.: Финансы и статистика, 2007. – 304 с.

 

7) Туровец О.Г., Анисимов  Ю.П., Борисенко И.Л. Организация  производства на предприятии  Учебник для ВУЗов – М.:ИНФРА  – М, 2008. – 458 с.

 

8) Туровец О.Г., Бухалков  М.И., Родионов В.Б. Организация  производства и

 

управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2008. – 528 с.

 

9) Фатхутдинов Р.А.  Организация производства: Учебник  – М.: ИНФРА – М., 2008. – 672 с.

 

10) Чечина Н.А. Основы  организации производства: Учебник  – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2007. – 384 с.

 

11) Штамов В.Ф., Малышев  Ю.М., Тищенко В.Е. Экономика, организация  и

 

планирование производства на предприятиях нефтяной и газовой  промышленности: Учебник для техникумов – М.: Недра, 2007. – 441 с.

 

12) Экономика предприятия:  Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. –520 с.