Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

Содержание

Стр.

Вопрос  1…………………………………………………………………………...3

Вопрос  2……………………………………………………………………...........8

Список литературы………………………………………………………………11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 1.  Характеристика стратегий предприятия: понятие, классификации, содержание.

 

Когда речь идет о стратегии предприятия, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии предприятия зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия – это  комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации  предприятия к новой ситуации, к новым возможностям получения  конкурентных преимуществ и новым  угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Потенциально стратегия может быть связана с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так  и отдельным ее связующим звеньям  – научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия предприятия исходит изначально из модели поведения компании и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. 

При определении стратегии предприятия необходимо учитывать, что

организация постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии предприятия бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно разделить на:

• корпоративную (общую);

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная (общая) стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется  на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере предпринимательской деятельности. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится  к плану управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры  и т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных  задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени  управления.

Ответственность за разработку стратегии  лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную (общую) стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации.

Деловая стратегия находится в  ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена.

Операционные стратегии разрабатывают  руководители на местах (менеджеры  низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.  

В научной литературе выделяют пять вариантов стратегий, позволяющих предприятию добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам  предусматривает снижение полных  издержек производства товара  или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам  компании специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей,  где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная  на дифференциации продукции,  ставит своей целью обеспечение  представителей выбранного сегмента  товарами и услугами, наиболее  полно отвечающими их вкусам  и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно  разделить на:

• функциональные стратегии, ориентированные  на внутреннюю сферу деятельности компании;

• функциональные стратегии, проявляющиеся  в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей  степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния  фирмы в соответствие с изменениями  во внешней среде предприятия.

Ко второму виду относятся следующие  стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней  сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или  иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 2. Стратегический анализ торговой организации (магазин электронной бытовой техники).

 

Для выявления общих  и текущих проблем магазина электронной  бытовой техники необходимо провести SWOT-анализ, предназначенный для того, чтобы выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также благоприятные возможности и угрозы.

Таблица 1

Факторы, учитываемые  в SWOT-анализе магазина электронной  бытовой техники

 

Потенциальные внутренние сильные  стороны:	Потенциальные внутренние слабые стороны:
Многолетний опыт работы в сфере розничной  торговли  электронной бытовой техники	Отсутствие анализа информации о потребителях
Сравнительно низкие цены	Проблема в привлечении квалифицированных  кадров
Активная роль маркетинга (сильная политика продвижения магазина)	Отсутствие анализа степени  влияния используемой рекламы на покупателей
Возможность работы в нескольких сегментах  рынка	Сравнительно узкий перечень дополнительных услуг
Месторасположение магазина	Потеря некоторых аспектов компетентности управленческого и исполнительного персонала
Гибкая  ценовая политика с учетом скидок и акций	Отсутствие  чётко выраженной стратегии
Наличие постоянных клиентов	Слабая экономическая эффективность  деятельности
Потенциальные внешние благоприятные возможности:	Потенциальные внешние угрозы:
Выход на новые сегменты рынка	Низкие барьеры входа на рынок  – появление новых конкурентов
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Динамичное изменение платежеспособности и вкусов потребителей
Маркетинговые исследования рынка	Ожесточение конкуренции с динамичным развитием рынка
Возможность установления более  эффективной связи с клиентами	Отсутствие внешнего финансирования
Повышение квалификации персонала, внедрение программ стимулирования сотрудников	Текучесть кадров, низкая мотивация сотрудников

Для последующего обоснования конкурентоспособности  и выработки стратегии для  магазина электронной бытовой техники необходимо учитывать полученные данные. На основе анализа сильных и слабых сторон магазина, необходимо составить SWOT-матрицу.

Таблица 2

SWOT-матрица магазина электронной бытовой техники

ПОЛЕ «СИВ» (сила и возможности )	ПОЛЕ «СИУ» (сила и угрозы)
1. Выход на новые сегменты рынка – увеличение емкости рынка розничной торговли электробытовыми товарами, сравнительно низкие цены; многолетний опыт работы в сфере розничной торговли – доверие. 2. Привлечение новых потребителей - гибкая ценовая политика, удобное место- расположение магазина. 3. Эффективная реклама - наличие рекламы в Интернете, емкий сайт.	1. Отсутствие эффективного менеджмента – возможности обучения персонала и повышение квалификации. 2. Ожесточение конкуренции – многолетний опыт работы на рынке, широкие возможности для развития. 3. Динамичное изменение вкусов и потребностей покупателей – стремление и возможности обновлять и расширять ассортимент с учетом вкусов потребителей , совершенствовать обслуживание и консультацию покупателей.
ПОЛЕ «СЛВ» (слабость и возможности)	ПОЛЕ «СЛУ» (слабость и угрозы)
1. Отсутствие анализа информации о потребителях – проведение маркетинговых исследований по изучению спроса. 2. Проблема в привлечении квалифицированных кадров – повышение квалификации персонала; внедрение программ стимулирования сотрудников.	1. Низкие барьеры входа на рынок конкурентов – отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие чётко выраженной стратегии; потеря некоторых аспектов компетентности персонала. 2. Динамичное изменение вкусов и потребностей потребителей - отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие широкого перечня дополнительных услуг.

 

Проанализировав SWOT-матрицу магазина электронной бытовой техники, можно  сделать вывод о том что,  основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития и более эффективной деятельности магазина. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые сегменты рынка с сильными сторонами магазина создает благоприятные условия для работы в нескольких сегментах рынка и привлечения дополнительных групп потребителей.