Контрольная работа по "Основа менеджмента"

Трансформирующее лидерство, в отличие от взаимодействующего, имеет дело с влиянием лидера на ценности подчиненных, на их чувство собственного достоинства, на доверие и уверенность по отношению к нему. Влияние взаимодействующего лидера, основанное на обменном процессе, существенно отличается от трансформирующего лидерства. Взаимодействующее лидерство действует в пределах контекста личных интересов подчиненных, в то время как трансформирующее лидерство стремится изменить этот контекст. Влияние трансформирующего лидера основано на его способности вдохновлять и поднимать степень сознательности подчиненных, обращаясь к их наиболее высоким идеалам и ценностям. Это происходит, потому что трансформирующий лидер имеет обаяние и проявляет специфическое поведение, так как он является: харизматическим, вдохновляющим, открытым и инициирующим.

Теория вертикальной парной связи

Теория вертикальной парной связи основана на оценке отношений между лидером и подчиненным. Данная теория утверждает, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчиненным, что отношения, складывающиеся между ними, влияют на поведение обеих сторон.

Менеджеры заинтересованы в том, чтобы гарантировать четкое определение ролевых отношений, так как успех организации во многом зависит от эффективности функционирования сотрудников. Поэтому менеджеры и подчиненные «договариваются» об этих ролевых отношениях посредством разнообразных формальных и неформальных процессов, которые происходят, прежде всего, на ранней стадии распределения ролей.

На основе этого процесса ролевых переговоров лидер устанавливает с разными подчиненными различные отношения. Согласно рассматриваемой теории между лидером и подчинёнными заключается соглашение о степени доверия, уровне компетентности, лояльности и т.п. Все перечисленные элементы могут быть измерены. Отношения модели «лидер — член группы» классифицируются как «свой», или «звезды» («in-group»), и «чужие», или «статисты» («out-group»), в зависимости от уровня существующего соглашения, т.е. оценок составляющих его элементов.

5. Ситуационные теории лидерства

В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации.

Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. В отличие от представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: 1) насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных; 2) какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), а в других — наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

-  взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);

-  характер регламентации труда;

-  возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и — как крайняя мера — замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства); б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных — их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления:

-  стиль, основанный главным образом на директивах и указаниях;

-  стиль, сочетающий директивные методы управления с различными  формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью;

-  стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);

-  делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).

Стиль выбирается в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных:

-  работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;

-  работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;

-  работники могут самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность;

-  работники могут и хотят успешно решить задачу.

Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы.

Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.

Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую — те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют такие же, как и у него, личностные качества и характеристики, а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимым для успешного выполнения работы. Неслучайно эти работники больше удовлетворены работой, чем тe, которые не имеют особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию.

6. Взаимосвязь понятий «лидерство»  и «власть»

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны: лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным, власть же может распространяться по всех направлениях.

Таким образом, чтобы лучше понимать, что такое лидерство и кто такие лидеры, необходимо знать, что такое власть, на чем она основывается и каковы основные тактические способы власти.

3. Задача-ситуация.  При распределение коэффициента трудового участии некоторые члены бригады посчитали, что их не заслуженно (обошли), это явилось  их поводом жалоб начальнику цеха. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на месте начальника?

Ответ: Для начала собрать собрание и те члены бригады которые не согласны пусть каждый выскажет в чем он не согласен, следуя этому пообещать, что не всех сразу могут принять участия. В дальнейшем при хорошей работе их тоже обязательно примут при распределении коэффициента трудового участии.