Контрольная работа по "Международному менеджменту"

Теоретическая часть

Сформулируйте основные особенности  менеджмента на международном уровне.

В настоящее время ведение  внешнеэкономической деятельности для многих организаций является не экзотикой, а важным фактором повышения  их конкурентоспособности. Очевидно, что  внешнеэкономической деятельностью, также как и любой другой необходимо управлять. Процессы, приёмы и механизмы  такого управления составляют суть международного менеджмента.

В принципе международный менеджмент представляет обычный менеджмент, на который наложены особенности, вытекающие из следующих факторов:

• группа факторов, благоприятствующих ведению внешнеэкономической деятельности:

- глобализация экономики,  бурное развитие политических  и экономических связей;

- формирование мировых  и региональных финансово-кредитных  систем;

- формирование многополярного  мира, снятие многих дискриминационных ограничений;

- быстрое развитие всех  видов транспорта;

- сверхбыстрое развитие  средств связи;

• группа факторов, препятствующих ведению внешнеэкономической деятельности:

- различия в законодательствах  разных стран;

- различия в стандартах  на сырьё, материалы и готовые  изделия разных стран;

- валютные ограничения;

- политическая и экономическая  нестабильность в отдельных странах;

- различные бюрократические  условия в разных странах;

- различия в таможенных  правилах в разных странах;

- существование во многих  странах квот и лицензий;

- языковые и национально-культурные  различия.

Проявление перечисленных  факторов чрезвычайно разнообразно в конкретных странах. Поэтому также  разнообразен и менеджмент экономических отношений с этими странами.

Управление эффективностью деятельности

Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, достижение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации  первостепенную роль для любой страны Европы пли Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего и  Среднего Востока, к Индии, Китаю  или даже Японии, то картина становится существенно иной, поскольку роль личного достижения и личного  успеха как мощных мотиваторов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском культурном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствование личности; в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

Международный менеджмент и  сравнительный менеджмент

Основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории. 

 

 

 

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие  успешности международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнительный менеджмент, следует  считать методологической базой  международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий  международный менеджмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать основами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основных чертах характеристика категории «-международный менеджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от национального менеджмента — необходимости существенного учета культурной составляющей.

Целевая ориентация международной  фирмы

Теперь обратимся ко второй части этой категории, то есть к тем  ее структурным элементам, которые  можно считать особенностями, но не принципиальными отличиями от национальной модели.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, как и отмечалось выше, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1)         поиск и освоение новых рынков;

2)         поиск и использование эффективных ресурсов;

3)         использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстр а ново и правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:

♦          уровень экономического развития отдельных стран;

♦          культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

♦          природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

♦          характеристики страновон демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.).

Если же теперь в эту  структуру включить некоторую «третью  ось» формирования, то главной ее характеристикой  будет отмеченная в конце первого  раздели глубина вовлечения фирмы  в международный бизнес (мы использовали также термин '-уровень интернационализации*-). В свою очередь, качество международного менеджмента по этой о-г.и будет определяться тем, насколько полно он использует в интересах фирмы глобальные возможности всемирного бизнес-сервиса. И в этом смысле фирма, открывающая за рубежом торговые, и даже производственные филиалы, может тяготеть к менее реальному международному менеджменту (чисто количественный структурный рост, полностью обеспечиваемый главными подразделениями фирмы в стране базирования) или к его лостоянному качественному росту, когда фирменный бизнес по максимуму использует все возможности международной информационной сети, интернациональных финансовых рынков, транснационального движения рабочей силы и т. д. Сочетая все это с экстрагированием лучших страновых образцов управления и их адаптацией к специфике разных стран пребывания, международны!! менеджмент и превращается на наиболее развитой ступени своей эволюции в систему управления знаниями, для которой собираемая и анализируемая во всем мире информация становится главным стратегическим ресурсом, а адаптивность (культурная, правовая, экономическая, ситуационная, политическая и социальная) — главным стратегическим оружием.

Задачи международного менеджмента

Теперь можно суммировать  все сказанное выше, выделив в  рамках главной целевой ориентации международного менеджмента те его  задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории

1.         Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

2.         Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3.         Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

4.         Формирование и развитие ыультннационилыюго коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

5.         Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

Понятно, что уровень международной  специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Как и отмечалось, эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявляется, например, в исключительно тонких вопросах валютного регулирования, но опять-таки более умеренна, например, в использовании форфейтинга (в конце концов, при всей сложности такого рода международных операций их естественная основа — вексельное обращение — достаточно хорoшo отработана в национальных финансовых операциях). Данное замечание важно в контексте оживленной дискуссии, которая ведется вокруг того, насколько велика все же специфика международного менеджмента по сравнению с национальным: в конце концов, ответ на этот вопрос полностью зависит от комплексности решения самих этих задач и от того, какие проблемы фирме приходится решать внутри каждой из них. А это. как отмечалось выше, напрямую связано с уровнем интернационализации деятельности фирмы.

Завершая рассмотрение материала  настоящей главы формированием  того круга задач, который и составляет особое, специфическое содержание международного менеджмента, мы, по существу, определили в самых общих чертах содержание учебника: все его последующие  главы так пли иначе вписываются  а те пять задач, которые сформулированы выше, и дают конкретные рекомендации и практический инструментарий для  их решения. А естественным базисом такого рассмотрения является достаточно подробный анализ внешней среды международного бизнеса

 

 

 

 

 

 

 

Анализ американской, европейской и японской моделей менеджмента.

Американский  менеджмент

 

Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не коснуться  и истории менеджмента как  науки вообще.

Менеджмент появился в  США  в конце прошлого века, и  с тех пор эта страна по праву  считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».

Что же является наиболее характерным  признаком американского менеджмента  в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов,  объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.

Современный деловой мир  США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения  и переработки информации, способной  обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее  время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях  это определение оптимального соотношения  факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.

Несколько десятилетий назад  такая функция, как  «организация производства», была определена как  главная в обеспечении роста  производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций  составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых  в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование  управляющими потенциала фирмы, всех видов  ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений  и т.д., что приводит к процветанию  и росту предприятия. По мере экстенсивного  развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает  численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.

Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент  и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.

В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой  и формальной структурой управления производством и персоналом.

 

 

2. Японский менеджмент

 

Менеджмент в Японии, как  и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно  связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.